宏棋菲律宾苏比克湾厂.ppt

宏碁菲律賓蘇比克灣廠 課目：人力資源管理 班級：夜四國四A 指導老師：李麗說老師 學生：A940P101胡嘉偉 A940P117蔡承儒 A940P112蔣明憲 A940P136陳耀庭 A940P108李忠益 A930P131黃美慧 前言 宏碁於1985年首度跨越國界，在日本與德國成立分公司，進入「國際企業」的階段，而在企業國際化的過程中，以人的管理最為困難，亦是成敗的關鍵，多國籍企業人力資源管理必須面對的兩項重要的挑戰為：外派人員的管理及國外子公司的人力資源管理，因為企業必須於不同國籍的員工來參與企業的運作。因此外派人員的選任與歸任及國外子公司人力資源招募甄選訓練、勞資福利等問題都是企業國際化的重大課題。 公司概況 投資之背景與動機 一、分散風險為主， 降低成本為輔 1992年開始宏碁新竹廠發生人力問題，生產雖然趨向自動化，但電腦的製造仍需要相當多的人力，台灣的土地又取得不易，再加上阪神大地震之震撼，公司只好分散風險，降低營運風險和成本，乃考慮到海外投資設廠 二、當地人員供應充足 由於馬來西亞和印尼因經濟成長快速，當地勞工已不敷使用，相反地，菲律賓人力不虞匱乏，且為英語系國家，可協助宏碁培養國際人才和支援全球化的市場，對宏碁有非常大的助益 三、麥當勞式行銷策略 希望符合顧客的需求隨時且快速供應產品，使這成為「亞洲的物流中心」 四、原有廠房生產受限 國內廠房面積小擴充不易，希望藉由海外設廠投資，提升公司的生產量 五、菲國人力之技術與經驗累積 藉由此投資方案，可使台非兩地之菲國人力，彼此交流，即可解決技術經驗傳承與適應的問題 定位和策略 菲律賓廠它是純生產工廠，屬策略性事業單位，因為菲律賓廠宏碁擁有百分之百的股権，不同於南美和歐洲等地區的投資，它定位在生產中階產品，而新竹廠是定位在發展高階產品 人力資源管理原則 一、人性化管理 尊重員工合理的要求，讓員工時時感到主管對於員工的關心 二、事後獎賞 對菲律賓員工亦採取台灣管理模式，不採「胡蘿蔔主義」 ，期望員工自動自發，一旦員工達到工作目標或更好時，公司會適時的給予獎勵與激勵 三、員工自主 主管適時的給予部屬適當的決策権，一但部屬有問題，不直接給予答案，以培養解決問題的能力 外派人員的選任與管理 選任原則 由總部培育優秀人才，在外派出去，主要考量個 人意願、專業能力、語文能力、文化差異適應性 及家人的配合問題 任期 外派人員通常訂為三年以上，除非特殊案例，如 超過三年以上，經協調後將納入當地的行政體系裡 前程教父的設立 外派之主管，會在台灣安排高階主管當前程教父 ，為外派人員輔導其工作 人員招募策略 選定菲律賓前十名大 學的社會新鮮人，並 將其工作價值與企圖 心做為甄選時的重要 考量，但有關財務與 物料的部分，還是由 台灣的外派主管擔任 起初必須是當地人， 後來經溝通之後，必 須經由蘇比克灣區的 管理局推薦，並且符 合規定親人或直系親 屬必須當過六個月以 上的義工，方能聘用 ，但此規定因人力不 敷所需因而於1998年 時取消，現今人力像 台灣高職的人為最多 訓練策略 宏碁對員工訓練有一完整的系統，且國際化的人才訓練與外派人員的訓練有獨立的特別訓練系統，針對菲律賓廠的訓練策略是： 直接人員 初期先為其兩天共12小時的新進人員訓練，包括對宏碁的了解等，之後的直接人員就直接採線上訓練，由台灣菲勞擔任訓練員，並管理當地勞工 間接人員 對於間接新進人員訓練，第一天偏重思考方法及概念之啟發，第二天則重職能專長之訓練 宏碁對於線上領班的技術與訓練 在技術上面 第一種是派員工回台灣學習，以交流的方式，學習不同的技術帶回菲律賓， 第二種是台灣人派人至菲律賓，因為產品與技術不斷的在變化，研發人員與其他訓練員必須親自去說明 在管理方面 菲律賓人天生不喜歡人要求別人或唱黑臉，較習慣接受命令，因此較缺乏創新能力，所以宏碁決定採用社會學習的方式，將線上領班送至日本廠參觀，期望藉由外在衝擊來改善他們的習慣 薪資福利 正式員工 一般休假、特別休假、產假、病假、每年的紅利、加班費、晚班 試用期員工 試用期為六個月，每日工資97披索，若第一個月全勤的話，第二個月給付110披索，第二個月全勤，第三個月給付120披索，類推 外派人員的歸任管理 前程教父與外派人員的歸任 對於外派主管，宏碁會指派一位前程教父，協助外派人員做生涯規劃，評估事業前程，前程教父並定期的與指定的外派人員連絡，了解工作與生活並記錄，送交總公司會整核閱，在外派人員時間屆滿前一至三個月，前程教父要與行政部門協調及安排其返國及工作重安置之事宜 派駐屆滿前之管理 外派人員於派駐屆滿前六個月