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拐点下的中国企业需重视战略调整 数字游戏中觉醒，避免过度多元化 首先是业务选择方面，过去的十年，机会太多，哪个行业基本都能盈利。十年之后，大量企业的典型特征就变成了过度多元化。比如联想，2000年的时候开始多元化，业务范围除了PC、手机、软件以外，还包括当时的F、F365、建网站等等。 实际上，多元化在上世纪50年代之后的美国发展了很长一段时间，真正发展好的企业却屈指可数，通用电器是其中之一；而更多的企业，发展都不好。多元化后，企业都会面临着管理上的困难，尤其现在大环境变化之后。 过去十年，因为过度多元化，业务已经太分散。对于大多数中国企业来说，做好一到两个产业，已经非常不容易。企业要学会的，是挡住中国大市场的诱惑。在未来的十年，企业要重新审视和受审，作为根本性也是战略性的第一步。华为，这些年走的稳健、专注，只做硬件提供市场，有了对这个行业里长期持续的积累，走到今天这样的位置。联想多元化丧失了竞争优势，那么当然现在他开始回归了，那么回归的过程当中可能会碰到另外一些问题，像华为的专注；再看万科，早期的房地产、商业地产、助产都做，后来收缩到只做住宅，而且只做住宅中间的一块，然后聚焦到产业，做产业化，最后成了产业的龙头老大。 所以，未来的十年，一定不要像过去一样多元化。已经多元化的，应该往回收缩，集中精力财力物力，专注最擅长的一两个行业。 在拐点之下，会产生产能过剩、竞争过度。而竞争发展就是相对聚焦，企业要找准自己的细分市场、明确目标客户、锁定区域。企业扩张是很危险的。一定要找准他自己精准独特的定位。选择最有核心能力，最擅长的价值环节做深，去做价值链里不可替代优势，其他可以适当的收缩，甚至外包。 在经济波动的时候，每一个点，都有不同的机会：企业在何时扩张、何时收缩、何时整合、何时构建什么样的能力。过去上升的十年发展路径都有借鉴意义。但现在的拐点时期，开始往下走，所以发展的路径一定要变，但是未来不能靠规模，跟进定位，根据国际供需变化，尤其要判断行业处于上升还是下坡阶段，然后根据大环境和优势来决定。 中国的企业很容易走向数字游戏，比如定位去年50个亿，今年60个亿，明年70个亿，后年80个亿。但后果是：第一忽视经济周期，在逆势期的时候，非得要上涨，只能发展多元化，但这不仅违背规律，还危害企业发展。中国的企业容易本末倒置，拍脑袋制定目标，完全违背了企业生产发展的基本原理。 过去的十年，企业活在温室里，没有面对恶劣环境的压力。企业活下来的真正的核心竞争力，可能是成长控制的能力，可能是研发创新的能力，而这些能力可能未来是真正决定性的因素。但是过去十年里，企业没有静下心来去构建业战略问题。所以现在企业要开始真正思考，付诸行动，应对未来的竞争。 竞争力在什么地方？凭什么要赶超竞争对手，战略问题不仅是说拐点期，包括中国企业的管理基础，可能决定的就是整个战略，从战略这个角度来说，战略缺乏管理，很多企业家想法是有的，行动计划也是有的，但是缺了很重要的一个环，企业普遍相对比较忽视战略绩效。在管理学上，战略首先能够被描述，才能被测量，能够被测量，才能被有效的管理。所以在整个战略规划的制定过程中，把战略目标体系进行逐层的、按照时间纬度、按照层级纬度进行分解。目标一定要可测，一定要有战略管理保证目标，是一步步既定节奏。基本的目标是用来纠偏的。 过去的十年，日子太好过，误导了很多企业，对市场经济的残酷性的理解，可能会犯路径依赖的错误，机会主义的错误，重商主义而不重视竞争力的错误等等，如果没有战术这个层面，经济拐点给我们企业带来的正是这种危机或说挑战。 产能过剩不可避免，清醒面对虚假繁荣 从整个国家经济安全和战略安全这个角度，或者未来国家宏观经济发展根本的动力这个角度来看，房地产涉及到国家的根本了。虽然短期内控制房价还有一定难度，但是整个城镇化模式的变化，其他的可选性模式，都存在很大的政治风险。所以支撑过去十年发展的发动机——城镇化目前正面临着困境。而且，国际化、工业化、城镇化，实际上都遇到了问题，这就是我们现在遇到拐点的原因，因为这三股力量，刚好在2000年、2010年前后，都发生了根本性变化。所以导致未来整个国家，几个可能的经济环境光环，都发生了一些根本性的变化。国家最近正在出台包括加大收入分配等一些政来应对这种变化。 把它提到一个很重要的位置，是因为现在支撑经济的三驾马车：投资、消费、进入口。进出口已经出现了问题，投资重大工业已经到这个城镇化的关口，国家最希望消费这驾马车能够飞奔起来。但是支撑消费的，根本力量还是居民收入的增长。过去十年，经济发展快，但是财政收入远远高于居民收入。而居民收入中，十年来，增长最快的是富人阶层。普通的工薪阶层，尤其是底层的广大消费者，收入尽管有增长，但是相对缓慢。抛开通货膨胀等因素，收入也比十年前收缩了，贫富差距更大了，矛盾也在