胡萝卜管理的五原则： 订立目标、沟通、信任.ppt

胡蘿蔔比棍子好用 艾德里安?高斯蒂克切斯特?埃爾頓 著陳豪奇何靜怡簡均芳林欣儀 管理學期末報告 胡蘿蔔原則 訂立目標 溝通 信任 責成 褒獎(催化劑 ) 胡蘿蔔原則 (一)訂立目標 給予一明確目標，能使團隊提早規劃並有效率的完成。 (二)溝通 與團隊裡的人適當溝通，使資訊透明化。 (三)信任 互相信任尊重，並坦承錯誤、信守承諾。 (四)責成 做好自己本分的事並且把它做好。 運用催化劑 - 褒獎 播種 ● 訂立明確目標 除草 ●責成部屬 收成 ●員工投入 ●員工滿意 ●獲利更高 ●顧客忠誠度更高 耕種 ●公開溝通 培育 ●贏得信任 ① ② ③ ④ ⑤ 期望型經理人 經理人頒發獎項後，會期望受獎員工有所回報 獎項既快速又簡單，多半一體適用的獎項來應付(缺乏個人化) 經理人接獲一組有賴部屬或部門達成的目標 運用各種計策來認可與獎勵正面行為 把錢花在褒獎的費用與結果合理化 激勵員工要更有生產力與更投入 經理人接獲一組有賴部屬或部門達成的目標 激勵員工要更有生產力與更投入 經理人接獲一組有賴部屬或部門達成的目標 激勵員工要更有生產力與更投入 經理人接獲一組有賴部屬或部門達成的目標 運用各種計策來認可與獎勵正面行為 激勵員工要更有生產力與更投入 運用各種計策來認可與獎勵正面行為 激勵員工要更有生產力與更投入 把錢花在褒獎的費用與結果合理化 運用各種計策來認可與獎勵正面行為 激勵員工要更有生產力與更投入 利他型經理人 比較了解與重視團隊成員在褒獎方面的基本人性需求 會從部屬那裡得到更高的忠誠度、尊重與信任 能為公司帶來比期望型經理人和非褒獎經理人更好的績效 工作與自我形象 現今的勞工 沒保障 壓力大 不滿 不忠 自我實現 的員工 褒獎與肯定 正面的工作經驗 公平的薪水和福利 解決方法 工作在個人滿足中所扮演的角色比以往都來的小 工作對個人的要求比以往都來的多 自我實現的可望與滿足物質需要和要求的動力產生衝突 期望型經理人 利他型經理人 終身的成就 稱職的經理人會替員工建立終身的成就，亦即將個人目標和工作福利結合在一起。 放棄理性的管理觀，改採感性的領導觀。 經理人 領導 訂立目標 溝通 信任 責任 被管理人 有相對的渴望要達到 成就 培養技能 晉升 成長 褒獎 理性的管理觀 只有當公司有所回報時，員工才會為公司付出。 當公司沒有給得更多時，員工就部會付出更多。 假如雇主拿走了什麼，員工就會縮減相對的貢獻。 感性的領導觀 感性管理的領導人知道，每個員工都可望自我實現 。 褒獎肯定和培養人的潛能，才是真正的領導之途。 (舊模式)理性的管理觀→互相寄生 (新模式)感性的領導觀→互利共生 褒獎式領導 付出與績效 褒獎 營業成果 個人的投入 自我實現 共惠的成功 員工工作投入並感到滿意嗎? 滿意的員工滿意目前的薪水、福利和環境。 事實上，由於太過滿意，他們可能不願意改變現狀追求有所作為或是達到成就 員工投入度的最強指標 員工所付出的努力一直比預期中要多 積極地想對組織的成功有所貢獻 尋找更有效率與更有效果的方法來把事情做好 從工作中獲得了強烈的個人成就感 經理很懂得褒獎員工的貢獻 投入工作的員工有哪些特質 具備創新與創意 盡一己的責任把事情做好 渴望對公司和團隊的成功有所貢獻 對組織及其使命與願景具有情感上的連結 你的信譽如何 在任何一個服務業中，產品的感受品質都是取決於服務人員的行為 褒獎與讚美服務人員合乎組織核心品牌特質的行為是很重要的事 員工對於工作環境的三個問題 公司以何為重? 我要如何才能帶來改變? 當我真的改變時，我能得到甚麼? 胡蘿蔔文化的構成要素 建立胡蘿蔔文化最大的阻礙是空洞的價値陳述，而不是員工 企業文化必須做得比牆上所貼的標語更深入，不能靠行銷公司、甚至是出於善意的領導團隊隨意拼湊 例如:DHL的「我這就去辦」文化 文化的價值 文化就是做事的方法，以及行事的準則 文化是妳認同一切的基礎，以及妳做每件事的原因 例如:DHL的胡蘿蔔文化是以顧客服務為核心 經常、具體和及時的褒獎儀式與個人褒獎最容易建立理想文化 胡蘿蔔恐懼症:我們為什麼不褒獎 擔心褒獎會招來忌妒 要觀察到一切很難 假如我褒獎得太多，它就會失去意義 我們會在加薪的時候補給你 我為甚麼要褒獎他們?他們不就是盡到本分而以嗎? 我沒有時間去褒獎員工 決定成功的行為是： 1.實現價值的「小步驟。」 2.「單次」的績優行為、跟價值有關，閉使你更成功。 3.「持續」的績優作為，展現實際的價值，並使組織更為成功。 4.對「盈餘」有重大影響的行動、方案或行