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研究計畫書 供應鏈管理與賣場改善之探索研究 鍾汶庭 研究背景與動機 現今許多賣場中貨物生產流程中有許多無法完成客製化的相關內部失效問題，未 提升運作效率及降低溝通成本，期望供應鏈管理(supply chain management; SCM)價值鏈(value chain)與供應鏈(supply chain)??　　1.價值鏈：價值鏈是由波特（Michael Porter）在1985年所提出，根據波特在《競爭優勢》一書中的主張，一家企業若要發展其獨特競爭優勢，或是為股東創造更高附加價值，策略即是將企業 的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。根據研究許多企業後，波特指出一般企業的共通價值鏈如下： 價值鏈（Porter,1985） Cox et al.(1995)定義供應鏈管理為：「從原物料到最終產品消費的過程，連結供應商與使用者廠商，透過廠商內部及外部的各種功能，完成產品生產、加工或製 造，同時提供顧客需要的服務」。目的 　　　應用生產管理中的供應鍊管理來改善各個賣場缺貨、負毛利、滯銷、損耗管理的問題。期望能夠降低賣廠運作成本及達到客製化的目標使消費者滿意。 達到規劃、採購、造、配送和退貨──創造價值與競爭優勢的整合式 二、供應鏈組織結盟。現在的一個新興趨勢是，在供應鏈組織架構下整合了採購、物料管理、物流、預測需求的規劃，以及合同管理等職能。其顯著趨勢是，越來越多的企業把合同管理職能歸納在供應鏈機構的組織下，從合同管理、到供應商合作關係以及企業規範都說明了，由供應鏈部門來掌控是合乎邏輯的。 三、募集供應鏈專業人才。為了擴大團隊的能力，許多供應鏈領導者 是通過從內部與外部募集人才，對此有兩方面技能要求：（１）技術技能領導人需要招募擁有分析能力、新的採購技術（如合同管理）以及其他廣闊產品及服務相關專業能力的人才。?（２）專案管理技能，此外，領導人招募有豐富經驗、擁有合作思想和內部營銷心態的專業人士。他們正在尋找可以與事業部門單位領導人合作的專業人士：（1） 滿足客戶不斷變化的需求。（2）尋找能夠滿足這些需求變化的關鍵供應商。 四、制訂戰略採購策略。戰略採購不僅僅是採購部的方案。它需要各個職能領域的投入，如財務、會計、工程、營運、維修、安管部門、質量保證以及內部事業團隊成員，這將有助於方案的順利實施。這是合作的實質，也是成功實現真正吸引國內客戶，讓客戶參與決策過程。他們是我們的客戶群，他們應該積極參與協助決策過程，更重要的是，就其目標和戰略給予反饋資訊。 五、建立主要供應商聯盟。主要供應商管理聯盟計畫包括四個重要目標： 1. 提供一種能夠保持健康和充滿活力的合作關係的機制。 2. 創造一個解決問題的平台。 3. 以實現雙方價值為宗旨，逐漸改進目標。 4. 確保既定的績效衡量目標實現。 六、管理供應鏈總成本。實際上，對於大部分產品和服務，購置成本只占了總成本的25%到40%，其餘的總成本的結算餘額主要包括營運成本、培訓成本、維護成本、倉儲成本、環境成本、質量成本、運輸成本和殘餘價值。確認總成本，需要買賣雙方機構的合作。它需要：（1）研究整個採購和消費的產品或服務的過程。（2）向我們的供應商以及我們的內部業務單位提問：“我們如何能夠攜手合作，以減少供應鏈總成本？”建立供應鏈總成本的心態，是一個供應鏈組織需要樹立和延續貫穿整個企業的目標。 七、合規及風險管理。在現有合同下，如何減少目無章法的採購和實現價值最優化，是供應鏈部門必須遵守的基本原則。沒有什麼比建立協議之後卻發現，它們並沒有如同預期的那樣被利用更加尷尬了。順應合規管理是每一位供應鏈領導者的真正目的。 八、優化公司擁有的庫存。 九、搜集及時資料。供應鏈組織中，一個傳統意義上的“差距”，或者說是絆腳石，是從ERP系統或會計制度中找出關鍵和詳細的資料的能力。及時、完整和精準的資訊需要，是瞭解如何、何時、何地、以及我們有什麼開支的基礎。然而，大多數組織並沒有一個可以從他們各類資訊系統中找出其所需的資料和資料的機制。另外，當ERP系統或其他資訊系統無法做到及時資訊交換時，困難度會呈倍增加。組織在這種情況下，必須做出是否將系統合併為一或者保持其獨立的決策。 十、建立流程及控管。在這個高科技主導的世界裏，我們看到一些公司的內在問題，他們首先選擇提高效率的技術，然後圍繞現有的流程建制。事實上，重點應當放在“什麼技術能夠使我們變得更有效率”。答案會在第一次審查流程後自然浮現，在考慮和決定需求之後，選擇最能滿足進程需要的應對之道。不要一開始就選定和安置技術，然後圍繞技術構建進程，這是引起災難的禍根。技術應該是幫助提高效率的工具，去做什麼並不是重點。此外，它不僅是流程與技術的同步，還需要審議我們供應鏈的流程及方法。正如我們所知，主導文化往往不能精確的反映當今