将韭菜理论切入后备人才培养.docVIP

割韭菜理论与后备人才培养 众所周知，韭菜的特性是割一茬，长一茬。韭菜根茎储存了大量的养分，只要方法得当，韭菜割得越多，长势越好。从这一点来看，人才如韭菜。在一个企业中，正在使用的人才好比韭菜叶子，充分展示并创造着价值，而潜在的后备人才恰似韭菜根茎，随时准备长成并发挥价值。在用人才没有或未及时“割一茬”，后备人才也就无法及时“长一茬”。人才资源是第一资源。如何发挥在用人才的最大价值，固然值得认真思考，但如何培育后备人才，建立合理的人才梯队，更值得深入思索。市场经济条件下，人才，也即劳动力，具有商品属性，是可以自由流动的。适当的人才流动不见得一定是坏事，关键在于后备人才是否能拉得出，顶得上，打得赢。后备人才培养不容小觑。 A公司在人才，包括后备人才的开发和使用中，创造性地提出并运用割韭菜理论，人才“长势”一茬胜一茬，使一个具有30多年历史的老电厂不仅实现了旧貌换新颜，而且焕发出勃勃生机。 一、超前规划，统筹后备人才培养。 A公司始建于19世纪70年代，曾经是全省第一座装机容量突破百万千瓦的大型火电厂，为地方经济社会发展作出了巨大贡献。由于历史的原因，公司设备老化，人员学历层次低，年龄结构不合理，生产效率低。这些就是公司带入新世纪的本钱，构成了公司的基本厂情。 如何挖掘人才，培养人才，用好人才，实现企业新的发展，为企业发展，从而也为2000多名员工发展创造更宽广的空间，是摆在企业面前的一道紧迫而重大的课题。公司领导立足厂情，提出了“一个前提、三个有利于”的指导思想，即在遵纪守法的前提下，做有利于安全生产、有利于提高经济效益和社会效益、有利于提高职工生活水平的事。提出了“内涵提升、外延发展”的战略，即提升员工队伍素质、安全生产水平、科学管理水平，发展天然气发电、热电联产、检修运行承包等产业，努力打造成省内检修运行承包能力最强、规模最大的热电企业，同时为新建电厂输送人才。根据企业发展战略，公司对人才发展进行了规划，对各个发展阶段所需人才的种类、数量、来源、培养方式等提出框架，建设人才梯队，并把“改革、发展、培训”作为公司的重点工作，贯穿始终。 公司的战略规划，为人才开发指明了方向，为后备人才培养注入了强大动力，后备人才培养生机盎然。后备人才培养和选拔俨然成为公司高层、中层、基层的工作重心，后备人才实行逐级培养和储备，培养计划下达到部门、班组。公司定方针，人力资源和教育培训主管部门定方向、定岗位、定规则、组织和提供资源，部门、班组在公司统一部署下发挥培训主体作用，员工主动跟进。为了加强运行人员的培养，公司把运行轮值由五班三倒改为六班四倒，其中一个班次专门用来学习培训。在经历了新建电厂几轮“割韭菜”后，发电部在运行人员从500多名减少到200多名的情况下，还承担起了新建的2台天然气发电机组的运行任务。后备人才培养功不可没。 二、以用为本，引领后备人才培养。 后备是相对于使用而言的。后备人才培养的目的就是为了使用。备而不用，备就无去意义。备而长久不用，备就失去动力。公司把“三定”改革和人才输送作为后备人才使用的重要载体，适时、适度地“割韭菜”，成功地引领了后备人才的培养，形成后备人才培养和使用的良性循环。 “三定”改革，即定岗、定编、定员，中层干部三年一轮，普通员工二年一轮（至今已实施五轮）。每次三定，结合企业业务扩展，所涉岗位全部重新招聘，双向选择，竞聘上岗。由于晋升、调动、退休等原因形成的岗位空缺，也全部实行竞聘上岗。原计划经济体制下的“铁饭碗”被打破，岗位靠竞争，竞争凭实力，收入看贡献的观念逐渐深入人心。要想去高岗位，获得高收入，必须提高自身素质，首先把自己锻造成一名企业需要、胜任岗位的人才，以备企业发展所需。机会总是青睐有准备的人。通过几轮三定改革和岗位竞聘，使大批后备人才脱颖而出，更有大批的员工进入后备人才蓄水池。 随着省内新电源点的建设，公司凭借着30多年的人才积累特别是近几年的后备人才培养成果，成为省内新建电厂的人才库。人才输出层次涵盖高层、中层、基层。相比于公司的厂情，新建电厂对员工具有相当的吸引力，公司也鼓励员工去新电厂发展。实践证明输出人才在新单位发展空间更大，发展速度更快，职务晋升是普通现象。人才输出也为公司后备人才的“转正”腾出了岗位。但输出人才的素质要求较高，想要获得新电厂的首肯，没有过硬的素质是不行的。想去新电厂的员工也主动加入学习行列，暗暗较劲。 以用为本的理念和做法，让员工看到了希望，看到了奔头。沉睡中的学习、工作积极性被极大地激发出来。很多员工重新拿起了久违的书本，工余时间不再虚度，教室里坐满了求知若渴的员工。员工向老师学，向师傅学，向工友学，甚至向徒弟学，向子女学。大家一起向前赶，唯恐自己落后。以致有一次某新建电厂来公司招人，“大专在读”赫然成为很多员工申报岗位时所填的“学历”，由此可见一斑。是金子总会发