惠昌化工公司员工流失问题与对策研究.pptVIP

薪酬与激励制度 薪酬与激励制度 薪酬与激励制度 培训制度 培训制度 惠昌化工公司员工流失问题与对策研究 组长：潘洋洋 组员：曹霞、黄羚梓、王忆杭、罗颖婷、古韵声、刘善军、邵董宁、关秀芝、可德嘉娃、罗雨晴、陈波 Page ? * 公司的员工流失率偏高，而其中，主要流失的是技术人才和销售人才。 收入的增长被高额的人员流动成本给抵消 负增长的利润促使人力资源管理的改革势在必行。 Page ? * 组织结构 绩效考核 薪酬与激励制度 培训制度 Page ? * 财务、人力部门没有相应独立地位 1 个别部门设置冗余 2 事业部门设置不一致，不便于统一管理 3 组织结构混乱，上下级从属关系混乱， 管理跨度极不平衡，各部门权利和职责分配不当。 组织结构 总经理 副总经理 总经理助理 财务部 涂饰部 战略发展管理委员会 物流管理部 水场部 人力资源部 市场拓展部 技术中心 总经办 Page ? * 组织结构 总经理 人力部 财务部 市场部 副总经理 总经理助理 市场拓展部 水厂部 涂饰部 物流管理部 技术中心 新的公司组织结构图 Page ? * 绩效考核 360度绩效考核系统 1 该公司简单的360度绩效考核系统忽略了客户的评价，评价标准少了自我评价，因而不能够全方位地去进行测评。尤其是对业务人员，客户评价显得尤为重要。 改进原来360度考评，调整内容和比例。针对不同职位的员工，制定侧重点不同的评分标准：技术型员工应该尽量减少部门间互评的比重；而对于行政型员工可以增加部门间互评。同时加入自我评价、第三方评价，如业务部门可加入顾客、供应商评价等。 Page ? * 绩效考核 综合评议的指标 2 综合评议的各项指标概念界定模糊，有纸上谈兵之势，特别是工作表现、服务态度、职业道德等指标难以标准量化，评价者主观影响较大，不利于绩效考核的可操作性和公平性。并且，各项评议指标没有根据各个工作部门的职责内容、工作性质、工作要求的差异分别设置KPI和权重，仅仅是一套指标体系笼统应付，难以适应公司日益扩大的员工数量和日益复杂化的员工结构，会造成员工的满意度、对公司的忠诚度、归属感等也会下降。 根据公司战略和企业愿景，重新确定KPI指标，鼓励员工参与考核标准的设定工作。将综合评议的各项评议内容和评分标准细化和量化，每项评议根据被考评对象表现可赋予其0~100间的一定分值，并简要标明各分数段的一些具体绩效表现行为，方便考评人员公正有效地进行考核。对于难以量化的评议内容例如职业道德等，可采用关键事件法。根据各部门间工作性质的差异对各评议内容分别设置不同的权重，如技术部门可将协作配合程度、规范生产等作为关键指标，销售部门可将绩效表现、服务态度作为关键指标设置较大权重。 Page ? * 绩效考核 绩效考核的结果与员工的薪酬、人事升迁脱节，导致考核结果发挥不了其作用。从公司原来的组织结构就可以看出，公司高层对人力资源部门不够重视，因此导致其绩效考核执行力不足。绩效调薪的作用缺失使得优秀员工的价值不能得到体现，对于员工实际工作绩效的提升无显著激励作用。 绩效考核结果必须与员工的个人利益（职位升迁、薪酬、培训）相挂钩。在绩效考核的过程中，总经理赋予人力资源部更多的权利，保证绩效考核结果的实施，如发放月度绩效工资。同时为了督促绩效考核结果的实施，一是要对原有的会计统计体系进行梳理，建立绩效监控体系；二是总经理需要给予人力资源部一定的压力；三是员工可以实行监督权利，并拥有向高层领导申诉的权利。 考核结果与薪酬脱节 3 Page ? * 绩效考核 对于管理人员，公司领导在年终总结会上才进行说明。对于非管理人员，到了年度要计算奖金的时候，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。表明考核没有持续性、常规性，管理者对考核敷衍了事，责任缺失，忽视了绩效考核最关键的环节——过程管理。该公司在年终一起考核和反馈的做法，会导致信息模糊、评价不正确，同时也失去了考核的时效性。 针对不同的绩效指标，制定不同的考核周期。阶段性的工作任务，在任务完成后就应当及时进行考核。强调绩效考核的跟踪与反馈，在每季度考核后及时将考核结果反馈给个人，跟员工沟通，使得员工能够及时改正自己的不足，提高自己的绩效。 考核的时间 4 Page ? * 绩效考核 对于非管理人员的考核，考核方式和考核指标过于单一绝对，很大程度上取决于上级领导或负责人的主观印象，有失客观公平，结果难以服众。此外，各部门领导自由进行，还容易造成部门绩效与企业战略脱节。 将新建立的以战略为导向的KPI体系提供给各部门考核所用。同时，要明确考核工作中每个部门的工作任务，建立起公司统一考核管理工作体系。对考评者进行相关培训和指导，减少考评中的陷阱，减少部门主管的主观臆断。 考核的方法 5 Page ?