企业绩效考评系统.ppt

提 高 与 改 善 考核面谈的原则 坦诚相待 鼓励被考核者说话 帮助指导 不回避矛盾 互相尊重 为当事人保密 以愉快的方式结尾 培训的忌讳 忌讲解枯燥 忌口无遮拦 忌空洞无物 忌总讲创业史 忌过分政治化 忌外行内讲 欢迎提出宝贵意见 再见 企业绩效考评系统 这类考核为什么失败? XXX公司在半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。 他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。 三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。 在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。 反思:问题出在哪里? 考核的两点思考 员工对绩效考核为何难以从内心接受? 为什么考核很难产生管理者期望的效果？ 有效绩效评价系统的标志 中肯贴切符合职务分析系统,一个企业需要长时间的磨合,建立适合自己文化的考核制度；代表企业意志；标准合理（完美、出色、优秀、不合格），不让考核承担过分的要求 敏感坚持原则、保证标准规范，执行统一 实用不贪大求洋 可接受性强区别管理者和员工愿望之间的落差，寻求激励的合理媒介 喜欢让考核承受过分要求的管理者类型 希望在管理员工上可以以奖罚代替管理的管理者 知识和知识传授者的盲目崇拜者 完美主义的管理者 强权崇拜者 绩 效 管 理 的 步 骤 制定考核标准 进行评价 改进与提高 奖励与惩罚 常 见 的 考 核 方 法 评分表法/图表法 重大事件报告法 配对比较法 人物比较法 秘密报告法 人物评语法 当前企业的主流考核方法 360度立体考评 目标考核法 MBO 企业关键业绩指标法 KPI 平衡记分卡法 BSC 360 度 立 体 考 评 ３６０度绩效评价是由被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考评者 ，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的一种考核方法。 没有有一套有效的岗位考评模型 缺少宽容的文化 平等民主的理念 企业关键业绩指标法（KPI） 通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理考核。 KPI指标共同指向了组织成功的关键要点 忽视了部门绩效之间的内在逻辑与组织 平衡记分卡法balanced Score Card 平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。 没有明确的组织战略 高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿 陷于各个平衡流程的数字管理之中 中层管理者没有强烈的创新能力和意愿 BSC考核的四个方面及因果关系图 战略与计划 财务 内部流程 客户 提高 平衡记分卡法（BSC） 重要的财务绩效变量衡量指标 ： 经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等 重要的客户绩效变量衡量指标 ： 客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等 重要的内部业务流程绩效变量衡量指标 ： 创新流程：市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度等 运营流程：处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品与投入的本材料 比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、 存货率、订单发送准确率等 售后服务流程：售后保证、保修和退还、账款回收管理等 重要的学习与成长变量衡量指标 人员:职工的满意程度、职工的稳定性 、职工的创新性 信息系统：及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决 策和工作的一线雇员所用的时间 企业程序 ：企业政策、方针的贯彻执行情况 目标类管理及其争议