富士康多元化整合战略分析课件.pptVIP

富士康多元化整合战略分析; 富士康科技集团母公司为鸿海科技集团，鸿海创立于1974年，于1985年创立富士康（Foxconn）品牌，是专业从事通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。是全球最大的电子产业专业制造商，为苹果、惠普等知名IT企业提供代工。2011年营业额6627亿元RMB，2012年《财富》500强第43名。;郭台铭，祖籍山西省晋城市泽州县南岭乡葛万村。 1950年出生于台北县板桥市，他是家中长子。由于家境贫寒半工半读完成台湾“中国海事专科学校”学业。 1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司。1985年创立富士康品牌。 2011美国《福布斯》“全球亿万富翁排行榜上位列第179名。 个性: 霸气、独裁、暴躁、执着。 名言: 打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/寂寞长大的地瓜，除非太阳不再升起，否则不能不达到目标，解决问题的能力是衡量干部的唯一标准;富士康战略布局;Company Logo;;;群创光电股份有限公司（Innolux Display Group）是由富士康科技集团2003年所创立的TFT-LCD面板专业制造公司。 2010年3月群创光电与奇美电子、统宝光电正式合并，并更名为奇美电子。此次并购大大提升富士康液晶面板的研发、生产能力以及市场占有率，从而占据全球液晶面板行业制造商的第三名。 在低价格化趋势日益加剧的液晶面板业界，业务规模扩大带来的部件及装置采购成本的降低、以及通过市场上的合作以避免价格竞争，将成为企业生死存亡的必要条件。 ;富士康水平整合战略;富士康并购奇美所带来的效益： －生产的规模效应 －价格采购的谈判优势 －提升业界的市场占有率 －提升液晶面板生产的良率 －帮助公司整合液晶面板上下游产业链 富士康并购奇美所带来的负面效应： －直接背负欧盟反托拉斯案对奇美的价格垄断罚金3亿欧元 －在大陆设厂制造受制于台湾液晶面板企业政策瓶颈 a.“N-1”原则，在大陆设厂生产项目要比台湾(8.5)差一个世代 b. 企业承诺在台湾投资的额度和规模不可缩小 －企业文化差异导致整合困难 －企业管理层变动（原奇美董事长廖锦祥2011年12月请辞）;1.2012年3月鸿海投资660亿日元参股夏普堺工厂37.61%，获得十代线一半的产能；斥资约669亿日元入股夏普总社，获得夏普总社9.9%的股权。 2.鸿海计划收购夏普旗下墨西哥、中国和马来西亚三家电视机工厂（约合6.6691亿美元），鸿海正在考虑继续入股夏普并成为其最大股东。 3.手握高端面板资源，是鸿海获得苹果、索尼等一线品牌商生产订单的重要保障。未来鸿海要拿到60~70英寸超大屏幕液晶电视(iTV)的订单，夏普的面板就是一张王牌。 4.鸿海有一个“眼球计划”，欲打通面板、制造、渠道三大环节，成为消费电子领域的“帝国”。而真正掌控奇美，并将之与夏普面板的资源进行整合，恰好可以服务于这一目标。未来鸿海将成为一个庞大的体系与平台，可以整合上游面板、整机制造、下游渠道的资源。;富士康垂直整合战略;富士康垂直整合战略;1.整合上、中、下游，協助鴻海打造核心競爭力 2.eCMMS富彈性且兼具ODM／EMS優點 3.eCMMS模式可被快速複製 4.eCMMS有效提高顧客忠誠度 5.eCMMS使鴻海具有更強的管控能力 ;;1. 2003年并购芬兰艺模及摩托罗拉墨西哥奇瓦瓦厂奠定手机eCMMS垂直整合。 2. 2005年并购奇美通讯，强化集团手机共同设计/开发(JDSM/JDVM)，迈向手机设计开发产业。 3. 2005年并购安泰电业，集团正式进军汽车产业，迈向6C(电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路)。 ;1.以CMMS(Component Module Move and Service)为纵轴，持续水平扩张、多元整合，将关键零组件，像是链接器、面板、半导体组件等、机构件等相关电子组件，以模块化的方式进行整合，并在全球运筹的体系中，快速组装出货，且提供工程、生产和维修服务，满足全球顾客的需求。 2.高度垂直整合，充分利用其与供货商之间的密切合作关系，来串连起整个完整的供应链活动，服务国际品牌大厂。并以中国大陆低廉的生产成本、充沛劳工、大量生产规模为后盾，获得成本优势且赚取丰厚利润。;富士康集团与深圳中航、开元两家物业管理公司，签订了“宿舍外包管理协议”，将深圳地区22万人的员工宿舍交由这两家公司管理。 富士康深圳地区共有员工近45万人，其中22万人住在企业的自建宿舍，23万人租住在企业周围。为提供员工住宿，富士康在深圳自建了33栋宿舍，厂外租用宿舍120栋，这些宿舍原先都由富士康自行管理。富士康希望透过宿舍管理外包，达到员工住宿管理的专业化以及遏止员工跳楼悲剧。新建的富