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高效团队的动力：竞争与合作 主 讲 企业“行为—绩效”课题研究者 中国管理学会会员 中国管理学院客座教授 四川省心理学会会员、高级心理咨询师 骆 靖 请注意以下画面 如果是一 匹狼，会怎样？ 如果大雁不按队型飞，会怎样？ 如果每一个人都在等别人努力， 结果会怎样？ “远鸿”乐章中的插曲： 存在意见不统一、专业意见分歧 老同事看不起新同事，存在“骄娇”二气 貌似公事公办，实则推卸责任、踢皮球 本认为合理的工作衔接，却被同事以各种理由不予配合 “我做的是大事、很重要，你这些都是小事” “远鸿人”心中的图画： 相处融洽，有事相互沟通，不能存在太复杂关系； 坦诚相待，互相理解，求大同存小异 不应过份强调个人意愿，多做换位思考 具有团队意识，积极主动地完成公司目标； 为什么“团队”备受管理界重视？ 激发成员创造力，从而提升企业运行效率 对“团队”理解的误区 误区一： 把一个工作群体误认为是一个“团队” 误区二： 仅仅把“团队”理解为一种精神 误区三： 认为“团队”只是一种“说法” 如何理解“团队”？ 群体（work group）：1+1=2（分工、松散合作） 团队（work team）：1+12 群体与团队差异比较 “团队”的主要行为特征 成员之间，具有技能、经验、性格的互补性。 成员人数较少（12人），能充分进行交流、沟通，有益于信任关系的建立。 成员共同的目标（任务）清晰，在相互作用下，才能完成。 成员间人际关系和谐，凝聚力强，能将外部竞争压力转变为群体动力。 人类文化背景对“团队”的影响 以“个人主义”为文化背景的人群，其群体动力弱，难以形成“团队”。 以“集体主义”为文化背景的人群，其群体动力强，容易形成“团队”。 中国文化对“团队”的影响 中国文化几千年影响我们的“人生哲学”： 上 善 若 水 中国文化背景下的“团队”动力在哪里？ 怎样看待“竞争”？ 竞争是团体中的成员，为达到一定目标而相互争胜，力争压倒对手取得优势地位的心理里状态和行为活动。 竞争行为是争先、争优、争强、争胜的心理表现，因此，它比人的平常状态有更大的紧张性、压力和动力 “团队”内部竞争行为的风险 导致“超级员工”的出现，弱化其他成员的自信，团队凝聚力被逐步瓦解。 导致成员“自我保护”意识强化，“自我中心”的认知心理阻断交流、沟通渠道，成员间的信任基础逐步瓦解。 导致成员逐步陷入“道德困境”，成员个体心理压力增大，个体能力逐渐下降，消极情绪迅速在团队内传播。 如何将“竞争”转换为动力 增大团队的外部竞争 将过去以“个人”为主体评比、奖励等改变成以“任务团队”、“项目团队”、“自我管理团队”等为主体的评比、奖励行为，形成团队的集体荣誉心理指向。 适度推动团队的内部竞争 推行以“团队角色”适应能力为目标的内部成员“热情竞争”，会将“竞争”所产生的动力引向“学习行为”，从而避免风险的出现。 九种团队成员的角色（一） 创造者-革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按自己的方式、节奏进行工作。 探索者-倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心和控制能力来使他人追随新创意。 九种团队成员的角色（二） 评价者-开发者 他们有很高的分析技能。善于分析评估几种不同方案的优劣。 推动者-组织者 他们擅长制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立制度，以保证按时完成任务。 九种团队成员的角色（三） 总结者-生产者 与推动者-组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。 控制者-核查者 这种人最关心的是规章制度的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并保证避免出现差错。 九种团队成员的角色（四） 支持者-维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。 汇报者-建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。 九种团队成员的角色（五） 联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合