6供应链战略联盟课件.ppt

第6章 供应链战略联盟;6.1供应链的基本模式;1、正常交易;2、纵向一体化;3、战略联盟;;战略联盟的特点 ;战略联盟的特点;战略联盟的特点;9，复杂性。战略联盟一般由多个不同类型的企业组成，成员企业之间在某些领域进行合作，而在其它领域又可能进行竞争，这也增加了管理协调的复杂性。 10，风险性。战略联盟蕴涵着一定的风险。如： ——由于战略联盟伙伴的不稳定性、不确定性导致的管理合作风险； ——由于需要事前专用性投资而引起的投资战略“套牢”风险； ——战略联盟过程中可能导致企业自身核心能力的外泄或丧失，即技术、知识产权风险。 ;核心竞争力理论——战略联盟的管理学基础 ;“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。” 核心竞争力可更详细表达为是企业长??形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内竞争环境中能取得主动的核心能力。 ;核心竞争力的特征;独特性：核心竞争力是企业所特有的并且不易被模仿的。 集合性:核心竞争力虽然具有局部性，但决不是单一的，它是企业经过整合了的能力，也正由于集合性，核心竞争力才具有独特性。 时间性:核心竞争力虽然具有不易模仿的独特性，但是必须持续不断的创新、发展和培育，以维持或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先差距。 ;战略联盟的实现形式;6.2 纵向供应链战略联盟的三种形式;1、供应商——制造商战略联盟;2、供应商——零售商战略联盟;3、第三方物流;6.3 如何实施企业战略联盟？;1、从交易管理到关系管理——传统的上下游企业关系是交易导向的，交易成本与风险都很高，企业间主要是对立的关系。;2、从利润管理到盈利管理;3、从库存管理到信息管理;4、从产品管理到顾客管理 ;供应链企业间五个层次的整合 ; 战略整合。高层持续接触，高层共同决策。 战术整合。中层领导或专家们一起制定特殊工程或联盟行动的计划。 操作整合。为事日常工作提供及时的信息、资源和人力等完成任务所必须的要素。互相参与制定对方的培训计划，进行技术合作在产品开发标准上达成一致。; 人际关系整合。领导者把员工召集在一起讨论交流信息的必要性，两个组织中的多数人员彼此了解，加入合作队伍。 文化整合。企业文化冲突是很多战略联盟流产的主要因素。文化整合要求合作关系中涉及的人员交流技术和文化意识，以沟通他们之间的差异。;我国企业现阶段实施战略联盟的障碍;6.4 以生产商为主导的供应链管理模式 ;6.6 以中间商为主导的供应链管理模式;以零售商为主导的供应链管理模式的实现条件;卓越的信誉。卓越的信誉是供应链成员企业信任和合作的基础。 深邃的市场洞察力。成员企业之所以为零售商马首是瞻，一个最重要的原因就是他们相信零售商由深邃的市场洞察力。 可观的销售额。零售商的能力是通过数字说话，客观的销售额会增加零售商在供应链中的发言权，从而有利于供应链的管理。; 深厚的财务基础。供应链的设计、建设与维系都需要一定费用支出，供应链也总是面临一定的风险，因此零售商应具有深厚的财务基础。 先进的技术平台。供应链有效运作的一个关键因素就是信息流的畅通，先进的技术平台是供应链高效运行的必要条件。 ;零售业态和经营形式与供应链管理模式的选择 ;E.专营店（Specialty store）：是指集中经营有限量的几种互补商品并提供高水准的服务的零售店。与百货商店和超级市场相反，专营店的经营集中于一条狭长的细分市场，经营少量的商品品种，但商品种类多样。 F.专卖店： G. 折扣店（Discount store）：是指以廉价或折扣价销售耐用品、服装及其他日用品，并采取自我服务方式的零售店。 H.无店铺零售（Nonstore retailing）：网上销售、电话销售、电视购物、邮购销售、自动贩卖机等不是在店铺里实现销售的零售方式。 ;零售商组织形式;撒凛牢锄颂边锭夕椰钝羚沮征昼盏恩兴淳律纺园碘玛运闪刽切仇祁绦牧蓖6供应链战略联盟课件6供应链战略联盟课件;连锁经营零售商适合成为供应链管理模式中的主导企业;6.6.2以批发商为主导的供应链管理;采购代理：优势在于采购信息的汇集;6.6.3 以第三方物流主导的供应链管理;第四方物流;移动互联网产业带动的电子商务;目前世界经济的状况,旧的经济引擎消失了,新的经济引擎尚未出现。要根本解决目前世界经济的问题,必须有一个强劲的新经济引擎出现才行。 最有可能成为下一个经济引擎的,从目前的情况来看,是移动互联网产业、新能源或节能环保行业。;移动互联网产业利用“业务＋中端＋服务”的商业模式，不仅极大地扩展了移动通讯业务，更创造了无限的产业开发空间，发展了互联网经济，推动电子商务延伸到更加广阔的领域。;基于移动互联网产业的电子