龙湖地产管理模式.ppt

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龙湖地产管理模式

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 龙湖运营会议体系 龙湖非运营会议体系: 两个重要的运营决策会 在龙湖的运营决策体系当中, 有两个十分重要的运营决策会,预案决策会和项目启动会: 预案决策会: 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论,以确定其方案合理性、可行性; 找出关键计划节点决策点和重要敏感指标,讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平; 对项目达成共识,对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺; 项目启动会: 在项目获得后对项目进行审视、推演; 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理; 向项目负责人及项目职能负责人交底; 进一步达成共识,对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺,完成资源匹配。 两个重要的运营管理会 在龙湖的运营管理体系当中, 有两个十分重要的运营管理会,项目周例会和月度运营会: 项目周例会: 项目团队成员参加,必要时请职能负责人参加; 团队成员互通信息,提出需配合解决的问题; 进度计划(非集团关键节点)的协商一致和承诺; 解决项目层面的问题,提出需 PMO决策的问题和备选方案; 月度运营会: PMO成员及项目团队成员参加; 集团关键节点的决策; 决策项目提出的问题和方案; 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目; 管理案例分析、知识总结。 目录 一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理 六、龙湖进度计划管理 龙湖的计划体系分为集团、地区公司、职能部门和个人四个层面,分别控制 项目关键节点、项目一级计划、项目二级计划和项目三级计划,从而实现层级管控,逐级分解执行。 龙湖计划编制流程 龙湖计划反馈与调整流程 龙湖集团关键节点管控 14个关键节点: (1)取得国土使用权证 (2)交地 (3)完成方案设计 (4) 完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率 95% 不影响集团管控的14个关键节点,地区公司可自行调整计划,只需将结果抄送集团运营中心; 影响上述 14 个节点中(1)、(7)、(10)、(12)、(13)等 5 个节点的,地区总经理应进行书面解释,并经集团总裁审批,以引起关注; 剩余 9 个关键节点的变化由集团运营中心审批; 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 龙湖计划管理架构 《公司项目计划管理》模块 目录 一、龙湖集团管控原则 二、龙湖集团管控体系 三、龙湖投资管理 四、龙湖项目阶段成果管理 五、龙湖运营决策管理 六、龙湖进度计划管理 七、龙湖成本管理 八、龙湖资金预算管理 七、龙湖成本管理 龙湖十分重视对关键点的管理,如集团对开发重要节点的阶段成果管控,对成本管理关键点的设定等。龙湖的成本控制实施分阶段进行成本管理,我们可以从一个主线,三个阶段来看。 土地投资论证阶段 根据发展部提供的土地信息,由地区公司总经理主持,地区公司 PMO 成员参 加,确定拟取得地块的项目定位(含拟售价格及项目成本设定等); 根据地块项目定位,公司研发部负责完成《项目预案》,公司发展部负责提 供土地信息及周边市政配套情况; 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况,由公司造价采购部经理(或其指定人员)负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》; 《项目预设成本》由地区公司 PMO 会审,地区公司总经理最终审定,如不能 满足拿地成本要求,由总经理给定一个成本限值,公司造价采购部和研发部 按此限值去重新规划和测算; 《项目预设成本》按照集团统一指导模板的要求完成; 《项目预设成本》是土地投资论证资料的一部分,需和其他资料一起报投委会 委员审核; 如土地中标,《项目预设成本》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据; 否则由地区公司成本管理专员存档。 龙湖分阶段成本管理示图 设计阶段 龙湖成本控制的重点:加强设计阶段成本控制 设计目标成本预设: 在土地中标后,参照《项目预设成本》,由公司造价采购部经理(或其指定人员)负责组织公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目设计阶段目标成本》(含产品配置标准),在项目启动会上,由地区公司 PMO 审批后下达; 根据《项目设计阶段目标成本》,项目成本经理(或公司造价采购部指定人 员)负责组织项目团队成员一起研讨,最后由项目成本和项目研发经理

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