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　　工程专业团队的管理方法概述----团队管理论文 --摘要:当今社会商业竞争激烈，讲求灵活和创新。现代企业因应时势需要，通常采取以团队为基础的工作小组的组织形式。工程专业机构主要由趋向自我领导和对自己工作表现严格要求的专业人员组成，因而指挥一控制模式不再是有效的管理工具。对于这些工程专业团队，我们需要发展新的思路时其进行管理，并加以激励。本文首先简述与职能部门结构相比，跨职能团队结构日趋流行的原因，进而阐述这类团队领导的典型职责，并根据最近的深入研究结果和笔者的经验，揭示一个有效的团队所具备的特征，因其对团队领导能否有效发挥职责至关重要。 关键词:跨职能团队 知识工人 等级扁平的结构 “无形”技能 多项技能 全方位形沟通网络 1.引言 管理有着悠久的历史。有关管理的观点基本上是过往历史的产物。意识形态、社会价值观、经济状况和技术发展的变更不断要求观点的演变。管理作业措施从工业革命早期将人视为机器，基于等级指挥链(ScalarChain)建立等级分明的权力架构，经过其后对人力因素的认同，一直发展到今天以应变方法的模式(contingencyapproach)来处理各种偶发事件。在竞争日趋激烈的商业环境里，现代的企业结构必须灵活和有系统性。对更快更灵活的追求削弱了等级制的重要性。随着工作性质越来越合作化，一成不变的等级关系日渐式微。在工作小组更多地参与企业活动和以团队为中心开展工作、专业人员和知识工人愈显重要、以及下属被鼓励自己思考问题的今天，职位、头衔和权力不再是适当的管理工具。这就需要我们采用不同的管理思维方法。管理人员需要担当的是综合者和协调者的角色，而不是监视者和干预者。 2.组织结构 专业公司可以职能或跨职能团队为基础来划分部门。 2.1职能部门结构(FunctionaldepartmentalstrIJeture) 专业人员按其专长分入不同的职能部门。对要求多种专业知识的项目，其有关人员从不同的部门抽调出来，由一项目经理带领完成任务。该结构的好处是将同一类的专业人员归在一组，从而可以减省规模，得以灵活执行需求多种专业知识的项目。2.2跨职能团队结构(Seif一containedteam) 在本结构中，企业由跨职能团队构成。每队包含来自不同专业的人员，其领导者或管理人员对团队绩效负责，并有完全的营运决策权，故团队一般有自主性。它是一个能够完成要求多种专业投人的项目的独立单位。按职能划分的部门间会形成矩阵结构，在进行多专业的项目时易陷人双重指挥链和责任的误区。项目经理和职能部门领导共同享有权力。就有关项目而言，项目经理有权指挥被调派的人员，而职能部门领导则负责对其下属的提拔、进行表现评核和奖励。这在要求人员按时、按预算完成工作时会造成混乱，引起歧义和带来困难，同时容易制造权力斗争。相反地，如果项目经理对其负责的工作没有任何权力，这个矩阵结构就失去效用。为建立团队而建立团队，或为改善工作、沟通传讯、组织的有效性或卓越性而建立团队是很难成为有效团队的。很多时候，管理高层不得不周旋在职能部门之间做协调工作。跨职能团队组织结构变得越来越流行的原因在于它有助于培养团队精神(teamSpirit)，同时更加灵活。由具有不同背景和经验的人员组成的团队会产生更新的观点和更佳的决策。尽管这可能造成团队间的资源重复，但职能部门结构的缺点得以消除。有了跨职能团队，管理高层就可以有更多的时间从事策略计划。而且，该结构有利于高级决策人员的培养发展，因为团队领导可透过在自主性团队的领导经验拓宽自己的视野。跨职能团队结构的管理将是本文的重点。 3.团队领导的职责 团队领导或管理人员的职责大致可分为3类各职责的相对重要性因应企业大小、团队领导者在企业内权力和影响力的分配情况、个人能力和宏图而异。一般来说，表现出良好领导才能的将获得提拔，晋升至管理高层职位。团队领导要想充分发挥各项职责以实现企业的短期与长期目标，就需要一个有效的团队。最近的研究揭示了有效团队的基本特征。基于这些研究，以下将结合笔者的经验对这些特征进行逐一探讨。 4.一个有效的团队 4.1结构 团队以专业知识为基础，由自我领导和对自己工作表现严格要求的专业人员组成。协调和控制很大程度上有赖于团队成员自愿进行自我管教。带有等级指挥一控制(C~and一and一contml)链的传统等级结构不再是有效的管理工具。在竞争日趋激烈、商业环境瞬息万变和呼唤创新变革的今天，一个灵活、等级扁平的结构(nattenedhie~hiealstmeture)、权力下放、不拘泥形式、有可适应的职责和控制更广(wide:Spanofcon耐)的结构，要比多层的等级结构更为适宜，更有成本效能。 4.2权力 权力对有效管理至关重要，因为它意味着能获取完成任务所需的资源、信息和支援，以及取得必要合作的能力。没有权力的责任