马来西亚最大银行的育才之道.pdfVIP

… 匾 一 一 一 ——一 一 cE。ksson 4 马来西亚最大银行的 育才之道 ’ … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 一 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 人才．外面找?还是自己培养好?就算是自己培养，该如何选对象?如何培育?在连串两难问题之后，其实有 一 个关键问题，你必须先问自己! I文：旷文琪 能力并没有转换，服务水准参差不齐。 人 CEO两难一： 人才要从外寻找，还是从内挑选? 其实有一个关键问题，你必须问自己! 人才，外面找，还是自己培养的好?这是 “艾玛逊该怎么做，才能把两万名马来亚 马来西亚最大的马来亚 (Maybank)银行，在购 银行的员工竞争力拉起来，一起往新目标迈 并时面临的两难。 进?”IBM全球企业咨询服务事业群总经理刘 经过六年时间积极购并。到2005年6,q止， 镜清(以下简称L)，在EMBA课堂中，出了第一 马来亚银行已经位居马国国内最大银行，在马 个问题 (以下简称E)。 来西亚共有352家分行，也将触角延伸到邻近 E： “提拔原来马来亚银行的出色员工， Maybank CEO 国家，在境外12个国家共有81家分行，全球约 成为新一代的领导者?” Datuk Amirsham 有两万名员工。虽然马来西亚国内市场竞争激 L： “但是当时也发现一个问题，很多马 艾玛逊 烈，但身为市场的龙头，马来亚的财务表现持 来亚的经理已经服务20年，所以习惯遵从过去 ③Maybank 续亮眼，其未来打算朝向 “区域性银行”方向 的方式做事，对于国际新竞争局势改变，缺乏 布局，并期望成为东南亚第一的银行。 响应能力，基本技能也跟不上。” 一 切看来部非常美好。只是，马来亚银行 E： “如果再帮他们上一些课?” 下一个隐忧——马来西亚即将开放外资银行进 E：“但这可能缓不济急?” 入竞争，已近在眼前。 E： “直接拔擢那些并人的外商人才，他 马来亚CEO艾玛逊 (Da~uk Ami rsham)知 们本身就较有竞争力，或者，购并更多外商公 道，他们势必展开更积极的变革，但要做到， 司，直接买人才!” 其人才竞争力就必须提升。 L： “别忘了文化冲突的问题。” 这几年，马来亚银行虽通过购并，引进 E： “所以这些买进来的人才，还是需要 一 些外资银行的人才，但是，这些新血并未因 培育……” 此把公司的素质拉起来，反而因为文化差异， 让马来亚的人力素质