创新者的解答第四章.ppt

* NTU EMBA 創業與創新管理 * NTU EMBA 創業與創新管理 創新者的解答 第四章 第四章:誰是產品的最佳顧客 哪些客戶是未來成長的穩固基礎？ 創造新市場的破壞性創新 從尚未消費之顧客尋找成長動力 為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難？ 低階市場的破壞性創新產品：(Low-end disruptions) 更容易(Easy) 更便宜(Cheap) 更便利(Convenient) 理想顧客群 主流產品的現有使用者 願意接受改良產品，但不願付出高價 1.哪些客戶是公司未來成長的穩固基礎 破壞性創新模型的第三軸新市場－尚未消費的顧客群：(New Market disruptions) 不需要此產品 (例:電腦之使需求) 隱忍市面上不便的、昂貴的現有產品的消費者 －真正能幫助企業成長的潛力客戶 1.哪些客戶是公司未來成長的穩固基礎 2.創造新市場的破壞性創新 三個案例 真空管 VS 電晶體 心臟動脈阻塞手術 VS 血管擴張術 傳統電力能源 VS 太陽能 2.創造新市場的破壞性創新 真空管 VS 電晶體 RCA桌上型收音機 Sony口袋型收音機 未感覺到任何威脅 沒有危機意識 更好或成本更低的產品 2.創造新市場的破壞性創新 心臟動脈阻塞手術 VS 血管擴張術 2.創造新市場的破壞性創新 傳統電力能源 VS 太陽能 開發國家 政府法規(電業法、建築物屋頂法規) 技術競爭(光電轉換率) 成本高(多矽晶材料) 第三國家 需求等級低 無電(傳統電力) VS 有電(太陽能) 市場龐大 3.從尚未消費之顧客尋找成長動力 四大關鍵 提供更簡單、更方便方法－因應顧客財力不足或技能缺乏 無魚蝦也好－沒其他選擇 將需要複雜技術支援的產品加以簡單、便利、容易化 創造全新價值網路之產品(例：Sony， Canon) 爭取尚未消費的顧客是創造新成長市場的最佳手段 市場在位者卻反其道而行，試圖把破壞性創新應用到既有市場上，與高階產品競爭，並且期望取代這些高階產品 為什麼市場在位者總是採取錯誤的策略？ 哈佛教授 Clark Gilbert 研究解釋了市場在位者試圖將破壞性技術塞入主流市場的背後機制，並指出如何避免落入陷阱及抓住破壞性創新帶的機會 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 威脅 VS 機會 以Daniel Kahneman Amos Tversky的社會心理學研究為基礎，深入分析破壞型創新的機會與威脅 面對破壞，將之視為威脅→產生危機意識 威脅導致僵化(threat rigidity) 失去彈性→採取命令與控制手段 集中全力應付，致力研發新技術 努力保住既有顧客及事業 錯失成長，走向毀滅 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 如何兼顧投入與彈性 解答創新的兩難－市場在位者的抉擇 將創新塑造成威脅，列為優先事業，資源分配流程中，投入大量資源開發 資源分配流程可用數據(投資報酬率)作為決策基礎 將計劃交給能將創新塑造成機會的獨立事業體 獨立組織，把破壞性創新視為全新的機會→避免自相殘殺 組織的彈性調整與資源分配 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 建立新事業流程中的塑造工作 機會 威脅 資 源 分 配 流 程 機會 威脅 高投入:僵化的計畫 高投入:有彈性的計畫 低投入:僵化的計畫 低投入:有彈性的計畫 以破壞型通路擄獲新市場顧客 通路指的是產品送到顧客手中的過程 IBM Compaq 是 Intel Microsoft作業系統之通路 醫生是健康醫療產品的通路 企業的銷售團隊 產品送到顧客的過程中，必須讓所有創造產品價值的通路共同獲利，使通路商成為新事業的助力 零售商與批發商透過破壞成長之需要 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 零售商與批發商也需要透過破壞成長 零售商：具售後服務，專注於銷售毛利或佣金高的產品 真空管家電 哈雷機車 批發商：以價格為導向，採用大量銷售模式 Sony電晶體收音機 Honda輕型Super Cub機車(採取新通路) 零售商→批發商→電子城 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 以客戶為通路 對材料與零組件製造商而言，產品的使用者是通路最重要的一環 服務業者是產品通往最終顧客的通路 技術使技能差的服務業者能破壞訓練有素的高價服務者 電腦產業 醫療產業 提供破壞型服務的廠商是破壞性企業的最佳通路 4.為什麼爭取尚未消費的顧客那麼困難 本章摘要 發展創新事業時，必須鎖定苦無這個產品的顧客，ㄧ方面滿足他們，ㄧ方面讓他們需要你的產品 新產品必須要讓所有相關通路有利可圖 將創新概念塑造成符合爭取尚未消費顧客的四大關鍵，就能找到理想顧客 管理者應先將破壞視為威脅，爭取資源，組成團隊後，再將破壞塑造成追求新成長的機會 * NTU EMB