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克里斯滕森《创新者的窘境》的理论思想 我们如果想掌握克里斯滕森的思想，必须正确理解以下几个问题： 第一，掌握突破性创新的规律。 克里斯滕森在其代表作中主要是区分了两种创新：持续性创新(sustaining innovation)和 突破性创新 (disruptive innovation)。这一区别，不同于传统的根本创新(radical innovation)和 渐进创新 (incremental innovation)之间的区别，它不是着眼于技术变迁本身，而是着眼于人 们所谓的、或者用克里斯滕森的话来说企业的“价值 体系的变化”，即人们用以评价产品的 标准的变化。没有预测到这种变化的竞争者将会失败。 既然良好的管理实践，竟然也可能会导致成功的企业在面临突破性技术变化时衰败，那 么，那些解决企业问题的常规方案——比如：计划更周详、工作更努力、更符合客户的要求、 具备更长远的眼光等等 ——所有这些，也都可能会使问题更加恶化。可靠的执行、紧跟市 场的脉搏、全面质量管理以及流程再造等，也同样于事无补。毋庸讳言，对于那些培养未来 管理者的教师们来说，这可算是令人左右为难的消息了。“创新者的困境”使许多大公司的 管理人员陷入恐慌。克里斯滕森可以证明，新兴公司如果掌握了某种能打破现存 经济模式 的新发明，就可以打败几乎任何一家大公司：无论是70 年代发明微处理器的英特尔公司、 还是90 年代掌握重新利用金属废料方法的纽科公司都证明了这 一点。不仅如此，他还预言， 那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有 价值的顾客。而且，它们似乎别无选择。 尽管对付突破性技术的方案，不可能在良好管理的标准工具箱里找到，但实际上，对付 这一挑战的明智的方法还是有的。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的， 这种可以称为“组织性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。当企业 的管理人员完全被这些力量所控制时，他们在面临突破性技术时就可能把企业搞砸了。 打个比方，古人曾将羽毛做成的翅膀绑在双臂上，然后从高处跳下，用尽全力煽动翅膀 企图飞起来，结果无一例外地失败了。尽管他们有自己的梦想并为此付出了艰苦的努 力， 但他们是在同不可抗拒的自然力量相抗争。没有人强大到足以赢得这种抗争。只有当人们懂 得了相关的自然规律，掌握了决定世界是如何运行的那些原则(万有引力定律、贝努里原则、 升力与阻力原则)的时候，人类的飞翔之梦才得以成真。当人们设计的飞行系统掌握和顺应 了这些规律和原则，而不是与它们相对抗的时 候，他们终于飞向了先前无法想像的高度和 远方。 第二，应对突破性技术的五个原则。 突破性技术的出现和发展 有一定规律可循，而且这些规律是如此有力，经理人员如果 忽视或是对抗它们，那么要在突破性技术的风暴中驾驭自己的公司几乎是无能为力的。如果 经理人员能够 懂得并掌握了这些力量，而不是与之作对，他们实际上可以在面对突破性技 术变革时取得辉煌的成功。“我们必须首先了解在什么情况下是对我们有利，什么情况下是 对我们有害以及在不利的情况下我们应该怎样去做。” (1)企业依赖客户和投资者以获得资源。 有些企业在一波又一波的延续性技术(它们的客户所需要的那种技术)上始终处于领先 位置，但是在更为简单的突破性技术面前却反复栽跟头。这一例证支持了“资源依赖论” (theory of resource dependence)。该理论称，尽管经理人员可能以为他们控制了本企业内资 源的流动，但最终却是客户和投资者决定资金该用于何处，因为如果企业的投资模式不能满 足客户和投资者的需要的话，这个企业就无法生存。业绩最优秀的企业实际上都是这方面的 高手，也就是 说，它们有一套完备的制度来扼杀客户所不买账的创意。结果，这些企业发 现自己很难将足够的资源投向客户不感兴趣因而盈利机会很小的突破性技术，而当真正机会 来临的时候再来投资，那就太迟了。 我们可以凭借自己的努力来对付突破性技术。那些在突破性技术领域及时找到自己位置 的主流 企业，几乎没有多少例外，都是由经理人员建立了一个自主的组织，来负责组建一 个围绕突破性技术的新的独立事业部门。这种组织，不受主流企业客户的左右，把自己溶人 另一类客户当中，就是需要突破性技术的产品的那些客户中。换句话说，当企业的经理人员 能够将他们的组织与资源依赖的种种力量 协调一致，而不是将其忽略或与之作对时，他们 才可能在突破性技术中有所作为。 这项原则对经理人员的启