高级财务管理讲座-精品.pptVIP

1、强化竞争观念,确立战略意识 2、制定财务政策、规范理财行为 3、实施预算控制,提高资源的配置效率 4、再造组织结构,增强竞争能力 5、优化信息系统加大监控力度 6、改革用人机制,塑造企业家精神 财务战略实施的保障体系 将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化,并使之得以实现的内部管理活动或过程 风险自抗 权力制衡 以人为本 以市场开拓为龙头,以效率和效益为核心。包括两层含义:一是建立开放型的预算控制体系二是确立财务管理预算体系中的枢纽地位 预算控制(预算管理) 指导思想 特 征 预算控制的涵义与特征及指导思想 责任落实与推动实施 业绩报告与偏差诊治 责任辨析与业绩评价 奖罚兑现 目标拟订与预算编制 总结改进 1 2 3 4 5 6 预算控制的循环 预算管理组织的构成极其权责定位 母公司董事会 预算管理委员会 预算编制 预算监控 预算协调 预算信息反馈 居于整个预算组织,体系的核心领导地位,掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出,企业并购等重大资本预算的最后批准权,同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督,检查权. 1、集团预算政策(草案),预算目标(草案),预算程序(草案),考核奖罚标准(草案)的制定权 2、将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权 3、以获批准,集团预算,下达执行与组织实施权 4、各项责任预算的审议,监督,控制与调整修订权 5、预算执行业绩的考核权 6、预算纠纷的仲裁权 公司或者结合其控股的核心子公司可构成集团”投资中心”，负责整个集团的战略规划,战略管理 从收入、成本,利润角度对”投资中心”的预算目标发挥支持作用, 及产品——市场组合问题 是对利润中心进一步支持 投资中心 利润中心 成本中心 金字塔式预算责任体系 预算执行组织的责任体系 预算编制的组织程序 一是符合企业集团治理结构的要求,在体现出 资人报酬期望,协调各成员企业相互利益关系的基础上,通过预算的编制与实施,发挥集团资源与管理的整合协同效应,确立集团持续发展的竞争优势地位. 二是符合高效,良性预算机制的内在要求,贯彻全员民主参与的人本管理思想,使编制形成的预算具有广泛的群交基础 所谓由上至下的预算编制程序就是依据集团治理结构与权 层次顺位,按照由母公司董事会,母公司经营者,预算管理委员会到各层级的预算执行组织或责任中心,直至具体岗位人员的顺序进行预算编制的过程. 基本步骤 因公司董事会依据公司股东大会的决议,结合同行业平均资本报酬率和集团战略发展规划及阶段性管理目标,对母公司经营者提出预算年度应达到的基本预算目标,特别是资本报酬率目标.并对因公司经营者目标完成效果制定考核与奖罚标准,同时提出预算管理的基本政策. 母公司经营者根据董事会的要求,结合集团发展战略目标, 资源素质与配套程度及市场竞争需要,就集团整体角度提出预算年度完成母公司懂事会目标的基本任务,及应达到的指标值. 步骤一 步骤二 预算管理委员会依据母公司董事会和经营者提出的预算年度的基本任务和应达到的各项指标值.综合集团的各顶资源状况,编制企业集团年度预算(草案)并按照预算组织结构或责任层次向各中层次预算执行组织,提出主要任务与责任目标(初步),编制责任预算(草案),并制定相应的考核奖励标准. 中层预算执行组织就预算管理委员会提出的责任目标，在本责任层次范围内主要从各项可控性经济资源及其潜力等方面进行可行性论证（若有新投资立项须经财务、技术等部门论证），并进一步将各项责任目标分解到下属各基层预算执行组织,并确定相应的奖罚考核标准. 步骤三 步骤四 基层预算执行组织接到分解下来的任务与指标后,按与中层组织同样的程序进行论证和进一步分解,直到落实到车间、工段、班级及个人等,同时确定相应的考核指标 母公司经营者并预算管理委员会召集中层预算执行组织,主要负责人大会,或分头单独与各中层预算执行组织负责人,以协商或与强制相结合的方式,就其任务目标进行专题论证会 当集团预算目标及各层次的责任目标论证通过或基本通过后,母公司董事会或经营者便全面授权预算管理委员会汇编出正式的企业集团预算与责任预算,经