跨国并购之文化整合实践探究.doc

跨国并购之文化整合实践探究摘要：在经济全球化的大背景下，企业并购已经成为现代企业发展的主要方向了，通过并购后的整合，充分吸收和借鉴对方的优势，从而增强自身在国际市场中的竞争力。然而，追溯历史，成功的数量远不及预期，究其原因是并购后面临着企业文化的整合。本文正是以此为研究对象，结合南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合案列为当前企业并购后面临的文化整合找出问题并提出解决方案。 关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合 一、文化整合的必要性 文化作为“软环境”已经成为决定跨国兼并成败的重要原因,自从90年代以来,全球又掀起了了新一轮的并购浪潮。在这场兼并和收购的战役中，其数量之多、规模之大、影响之广远胜于从前。然而,在大部分情况下进行并购都失败了。根据著名的企业咨询公司凯尼公司的调查报告显示，在以往的企业合并中，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。这里问题的症结的关键是忽视了双方的文化差异，也就是忽略了双方是否能接受对方的文化，员工能否真正合作的文化整合。此外，合并后的裁员导致大量优秀人才的流失，也是导致企业发展数年内止步不前的原因。但是企业并购后的文化整合是企业整个战略发展的重中之重。要将两个具有完全不同文化背景的企业融合在一起，管理者必须要重视研究兼并企业双方的文化背景，并努力找到相互适应和兼容的措施，这无疑是解决当前文化整合的重要的途径。 二、南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合 “丹尼克斯”是全球大功率半导体的主要制造商，是国际上少数掌握高压IGBT(绝缘栅双极晶体管)研发和制造技术的公司之一。2008年10月，“南车株洲所”凭借掌握国际高端电力电子技术的优势，抓住时机成功并购和整合“丹尼克斯”，打破了国外企业长期垄断IGBT技术和市场的局面。 此次跨国并购，开辟了“南车株洲所”IGBT产业发展的新纪元。这次并购的成功归结于“南车株洲”在文化上对但丹尼克斯的成功整合。 1.企业的价值观：企业的价值追求构成了企业文化的基础，而其主导价值观包含了对企业行为正当性的评价，对内对外传达其遵循的信念，以及确认什么对于这样一个特殊群体最重要。企业之间的兼并，尤其是跨国兼并，必定将面临各种各样的冲突，来自国家之间，语言之间，习惯之间，南车株洲正是面临这样的情况，此次并购的是与自己具有完全不同背景、语言的目标公司，不仅在国家文化（或社会文化）方面存在差异，更重要的是还存在公司文化层面的差异，这种差异主要体现的还是双方企业的价值取向。这种价值取向包含两个方面，一是个人方面的，具体指双方各自的企业员工，而是作为集体方面的，可能小到一个组，一个车间，也可能大到整个企业。作为兼并方的企业肯定迫切希望被兼并方服从该企业的核心价值，从而有利于整个公司的发展战略。但是文化具有排斥性，何况作为公司文化的主导价值观了。所以当不同的价值观撞在一起时，如果仅凭一方的权力和所处地位，而简单的才用行政手段诸如命令，是肯定会导致失败的。南车株洲在完成并购后，坚持求同存异，促进文化共同繁荣，实行分步走的策略，在尊重对方文化的基础上，形成统一的价值观。 2.企业的管理方式：企业兼并的直接后果就是将双方的管理层紧密联系在一起，除非直接接手对方的管理层，否则无法避免双方由于管理风格不同而造成的差异和冲突，但是直接接手的后果是由于对被兼并方企业的不了解，或者对方员工不习惯新的管理模式，直接将导致管理效率降低，员工的安全感下降，生产积极性受挫，从而无法使企业发展陷入障碍。南车株洲在完成对丹尼克斯的兼并后，仅派出少量管理人员参与其经营层管理，充分信任并保持丹尼克斯原有管理团队的稳定。同时，鉴于丹尼克斯作为西方著名的大功率半导体制造企业在业内已经建立起的行业影响力，公司决定继续保留丹尼克斯原有国际品牌、管理和营销队伍，确保了丹尼克斯并购后的平稳过渡，也避免了客户资源和核心人才的流失。 3.企业员工的管理：员工是企业的战斗的基础，由于中西方文化的差异，所以具体到中方员工和西方员工身上，其差异也是非常明显的。南车株洲在对待丹尼克斯的员工上，并没有直接将自身的一套员工管理机制对其进行管理，而是通过影响力，具体是在丹尼克斯的经营发展节奏和母公司相比明显放慢时，在经营压力加大的情况下，南车株洲在积极协助丹尼克斯寻求发展机会的同时，通过采取把丹尼克斯员工纳入公司评先和激励的举措鼓励并支持丹尼克斯各层级员工到母公司进行交流访问，影响了丹尼克斯员工主动取长补短并由保守向进取的方向转变。 三、结合以上案例提出的跨国并购之文化整合策略 1.重视双方文化。南车株洲所非常尊重和包容丹尼克斯文化，与此同时，丹尼克斯也在主动学习和理解中国企业的文化。通过组织中国语言、文化礼仪培训以及互访交流等多种方式，丹尼克斯对南车株洲所有了更深的了解