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Leadership 4-领导力 企业当 “好强” ■广东唯美陶瓷集团董事长 黄建平 应 短期做大反而不利于企业做强，那就 位相吻合的容易使人产生 “历史文化” 要谨慎控制企业的发展速度与规模。 与“中西文化交融”联想的“马可波罗” 企业的问题。以下是我们的旁观之思 做大不利于做强，往往发生在环境、 品牌，从此开创了中国陶瓷行业至今 与经验之谈。 资源与企业的自身能力存在制约的时 还在盛行的 “仿古风”与 “洋味品牌” 候。 风。 做强是终极目的，个性化、做大 集中化、个性化、差异化也是一样， 那时人们的装修观念正由简单实 等是手段 它们也是企业做强的手段与途径，而 用开始向个性化、艺术化转变，仿古 不是终极目的。不恰当地坚持集中化、 砖别具一格的古朴装修效果让人耳目 首先，我们必须澄清基本概念。 个性化、差异化策略，也会对企业做 一 新，正好适应了人们装修审美观念 集中化、个性化、规模化、做大等概 强产生制约与阻碍作用。悍马、吉普、 的转变。而且那时由于仿古砖是一个 念都很容易理解。但是什么叫做强? 路虎、劳斯莱斯这些品牌，个个都个 非常狭小的细分市场，在陶瓷行业还 我个人认为，所谓 “强”是指企业持 性特色十足，然而最终都被一些个性 没有引起众多厂家的关注与重视，这 续、健康的盈利与发展，用现在通行 特色不强的大规模综合型企业兼并收 就给我们唯美提供了机会。我们当时 的说法，也就是 “可持续发展”。因 购。宝马车可谓个性特色定位的成功 把这一策略叫做 “小市场大份额”策 此我认为，只有做强，只有谋求可持 典范，然而这几年来也在 “驾驶乐趣” 略，理论上的规范说法应该是“集中化” 续发展、成就可持续发展的优秀企业 的个性特色上作出了一定的让步妥协， 战略。由于当时仿古砖还很少有人经 乃至卓越企业、伟大企业，才是所有 赋予了新7系、加长新5系更多的豪 营，并没有形成一个规模化的独立品 的有抱负的企业与企业家应该毕生 华舒适特性，争取到了更多的顾客。 类与市场，与市场上常见的主流的高 追求的终极目标。其他的如个性化、 从企业整体经营而不仅仅从品牌经营 光瓷片、抛光砖等相比，马可波罗的 差异化、做大 (规模化)等，仅仅是 角度考量，悍马、吉普、路虎、劳斯 产品又显得那么与众不同、那么 “另 手段与途径，都是为做强这一终极目 莱斯们的固守是失败的，宝马的恰当 类”，具有明显的差异性。 的服务的。 延伸是成功的。同理，我们还可以找 当然，我们当时也可以走另一条 一 些企业把销售额进入 “中国前 到索尼、李嘉诚这样的正例，以及商 相对轻松的路：通过模仿跟随，有可 X强”、“世界XX强”作为发展目标， 务通、名人这样的反例。 能以更低的风险完成创业与原始积累。 致使企业的发展速度、规模超过了企 但如果这样做，由于先人为主的品牌 业的资源、能力的支撑半径。忽视环 中小企业初期采取集中化、差异 定位过低，产品缺乏特色，品牌缺乏 境与企业自身条件的制约，不恰当地 化策略，更有利于做强 鲜明的个性印象，一旦完成创业进入 追求规模与速度，不但无助于企业做 发展阶段，反而更难做强，因为需要 强，甚至会置企业于弱不禁风的危险 十多年前，唯美陶瓷还非常弱小 付出更大的代价去改变创业阶段企业、 境地。企业要做强，固然需要一定的