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《微利时代成长》--制定发展行动计划 第十七章 制定发展行动计划 在本书中，我们已经突出强调了公司下一阶段的发展机遇，认识到了需要面对的一些挑战，并且讨论了一些短期措施与策略，确定了“以客户为本”的思想。但是仍有一些我们尚未解决的问题：增长对于你的公司有多关键？你又该以什么样的方式创造新的增长？ 你很可能需要尽快致力于寻找新的增长源泉，比你想象得更快。这一章的目的就是为你尽早找到新的增长点。 我的公司位于增长曲线的何处？ 就现在的发展需求来说，绝大部分公司分为两大阵营。首先，对于一小部分公司来说，新发展对它们并没有直接利害关系。它们目前的发展策略仍然健全，而且传统增长模式的潜力尚未被完全挖掘。尽管如此，大多数公司已经或者将要耗尽传统增长模式的潜力。它们在行业中的地位已经相当稳固，互联网市场已经被抢占，产品革新的步伐也已经放慢。结果就是，核心业务增长缓慢，甚至根本不增长。 这么多的方法，到底哪一种适合我们公司的发展呢？如果幸运的话，你可能仍然有机会去追求传统的增长模式。但是对于大多数公司来说，追求新增长的机遇是放在第一位的。 值得注意的是，大多数公司正不可避免地使成长中的业务走向停滞。即使构思得最好的商业模型最后也无疾而终。认识到这些不足是非常重要的。 当公司业务进展顺利时，你能依靠团队的力量与财政资源来创造新的机遇；华尔街将给予你进驻新市场空间的自由，员工们也有信心迎接新挑战。好好利用这些资源，宜早不宜迟——即使前景一片光明，固步自封的思想仍然会阻碍你的行动。 商界有一个著名的说法，看似矛盾实则有理，就是：在现有商业模式表现得最为出色时，你就应该开始积极主动地创造新的发展机遇了。 我的发展缺口有多大？ 成功的发展计划始于了解目标。你首先需要对现实发展目标作出决断。 检查你公司或部门以前的发展计划，并认真思考，我们每年的目标增长率是多少？这可以转化为每年多少的增长收入？结合业界目前的现状与发展动态，这是否是一个现实的目标？我们是领先还是落后于竞争对手？ 记住，正如卡地纳健康公司的案例告诉我们的，从绝对与相对增长率两方面同时来思考问题是很重要的；这有利于帮助你的公司制定精确的增长目标。另外，还需考虑其他相关的因素，比如员工与投资者的期望，因为他们是受你公司的历年业绩、行业标准、经济预报与许多无形因素所影响的。 综合考虑这些因素，对其进行最佳的分析，用来为你的公司制定一系列实用与可持续的发展计划，包括未来三到五年内收入与利润两方面的发展。 接下来，看看现在的发展计划与实施的情况。首先，列出现在正在进行的或在规划中的主要增长项目，同时列出你对每一个项目的未来期望。接着，估计它们成功的概率以及预计的收入，对每个项目进行适当的调整。 最后，对你现在的发展计划做一些定性分析。想想每一个项目的成功将会对我们的公司或部门有什么样的影响？它能够加强我们的战略定位吗？它能为更长远的发展项目架起一座桥梁吗，还只是简单地保护核心业务呢？在正在进行或规划中的项目中，哪些是逐渐增长的，哪些又拥有创造性的发展潜力？ 回答这些问题将有助于确定你们公司现在的项目是否能够达到预期目标。并不是所有公司都面临严重的发展缺口。如果在8%的增长目标下增长了6%，你可能能够从产品创新与其他一些传统措施中再挤出2个百分点。尽管如此，像大多数公司那样，你现在的发展计划很可能会陷入短路。现在我们将考虑弥补缺口的办法。 我的项目处在增长图表的何处？ 到目前为止，你所做的分析已经可以创造一定的竞争优势。许多公司对增长的描述含糊不清，只有很少部分公司将这些报表转换成精确的百分比或数额目标。甚至还有些公司将发展目标和特定的项目联系起来，以明确增长到底从何而来。 这些发展措施可以归结为如下这幅类别图表，其中包含传统的措施以及信息驱动的新措施（如表17-1所示）。 将正在进行的与规划中的发展项目和图表中的内容联系起来，得到的结果将会引人深思。 A行中列出的措施——并购、国际化、价格与削减成本——在过去二十年内对于大多数公司来说是主要的增长动力。而对于少数公司，它们仍是获得发展的首选方法……但是，这些机遇正在急剧减少。 在一些技术并不完全成熟的产业里，B行的措施可能能够维持数年的增长。尽管如此，大部分采用A行与B行措施的公司投资风险都有些高。 C行中的措施是以客户为中心的。它们运用了能够产生实际短期收入的知识技能，并且为D行措施的成功实行铺平了道路。 D行代表大多数公司正开始学习的新技巧。包括卡地纳、江森自控、液化空气公司、OnStar与迪尔花费五年时间去掌握的新方法——这些措施突破了产品功能的完善而转为为客户服务增加新的附加值。 最后，E行包含的措施将有关客户、市场与生产过程的信息货币化，并随着时间增加更有利于发展。这些战略措施具有特别的吸引力：耗