警惕绩效管理七个误区.docVIP

警惕绩效管理七个误区 企业的绩效管理常被认为是人力资源部门的事情，认为就是简单的考核、填表，就是优胜劣汰。走入这样的误区，企业的绩效考核当然会半途而废。不少企业在实施绩效管理的过程中，常常雷声大雨点小甚至半途而废，究其原因除了高层领导重视不够，人力资源部门组织、规划、协调、推动不力之外，恐怕和各级部门经理人对绩效管理的认识和执行力度也有很大关系。概括起来基层经理人对绩效管理存在以下几个方面的认识和执行误区。 　　误区一 绩效管理是人力资源部门的事情 　　绩效管理是人力资源管理的一部分，当然是人力资源管理部门的一项重要职责和工作。但是，人力资源管理部门对绩效管理的责任主要体现在企业绩效管理的规划设计、组织、协调、宣传、推动、服务、汇总等方面，而大量的实实在在的落实和执行则全靠处于一线或各级部门经理人来做。绩效管理是一项强调全员参和的管理活动，存在于各个管理层级之间，绩效管理强调经理人和员工在日常工作过程中，不断沟通和反馈，不断寻找达成最佳绩效的方法。所有这些工作，都是人力资源部无法替代和完成的。 　　不少经理人把绩效管理当成应付上级或人力资源管理部门的一项苦差使，每到月末、季末和年末草草地填满表格上交了事。其实，绩效管理是各级部门经理人的一项重要职责，也是经理人管理和提高团队绩效的有效工具。因为，无论是绩效目标的确定，绩效观察和记录，还是绩效辅导、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈，都需要经理人切实负起责任，关注员工和下属的绩效。只有打造高绩效的员工，才能打造高绩效的团队，也才能成就高绩效的经理人。而所有这些都需要经理人承担起绩效管理第一责任人的重要职责和任务。所以，绩效管理是经理人不可推卸的责任，更是经理人日常管理的一项重要工作内容。 　　误区二：绩效管理就是考核 　　绩效管理是一个完整的闭环工作系统，包括绩效目标计划、绩效观察辅导、绩效考核诊断和绩效改善提升等四个阶段。绩效考核仅是绩效管理流程的一环，仅关注考核而忽略绩效管理其他环节的做法，如同我国目前对学生仅关注测试结果而忽视平时的素质教育和能力提高一样荒谬。绩效管理循环始于绩效计划，历经绩效实施、绩效考核、绩效总结，终于绩效开发，而绩效开发又成为下一个循环的始点，因而，绩效管理是一个不断提升的闭环，体现了最为经典的现代管理理念——完善无止境。 　　对于经理人而言，绩效管理应该以推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成团队目标所预期的利益和产出，而不应是简单片面的绩效考评，只在每年年终时刻由部门主管和人力资源部门对员工（下属）做出简略感性的评估和判断。把绩效管理简单地等同于年终考核的做法容易产生四大问题： 　　（1）员工处于被动的角色，思想上抵触绩效考评工作，不利于员工绩效的改善； 　　（2）经理人不愿对员工做绩效考评，或是考评结果不敢公布，使考评工作流于形式； 　　（3）影响经理人和员工的关系，双方关系成为考核和被考核、监督和被监督的对立关系； 　　（4）容易造成经理人和员工的冲突。 　　所以，经理人必须完整地理解并把握绩效管理的内涵和操作技巧，将绩效沟通、绩效支持、绩效改进和下属能力提升作为绩效管理过程中的重要内容，既重视结果，更关心过程，这不仅能帮助下属取得预期的业绩，进而实现团队绩效目标，而且会密切你和下属的友谊、感情和关系，绩效考核也就不再是你感到头疼的事了。 　　误区三 绩效管理就是填表 不少企业的经理人将绩效管理简单地等同于填表、汇总，如果填表能解决所有问题的话，企业只设立一个财务部就足够了，因为财务人员填表最有经验。把绩效管理视同下级填表、上级签字的过程，其实是本末倒置的做法。表格只是实现绩效管理的一个工具和方法，而不是绩效管理的最终目的。这种做法完全忽略了绩效管理过程中企业和员工、上司和下属之间有意义的工作沟通和情感交流，无法实现业绩辅导和绩效提升的目的。 　　误区四 绩效管理就是优胜劣汰 　　不少经理人把绩效管理的目标和用途过于简单化，对于他们来说，“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩，或者是淘汰掉业绩特别差的后三名，如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错，淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的，但是，绩效管理事实上还有更多的工作要做，具体来说有以下几个方面： 　　（1）在绩效观察的过程中，看看下属是否在顺利地完成所预定的工作，是否具备完成任务所必须的条件，是否需要上司的帮助？ 　　（2）在绩效诊断时，找出下属有哪些方面做得比较好，下一步应该继续发扬；有哪些方面做得不够好，下一步应该注意改进和完善。 　　（3）如果下属没有完成预定的绩效目标，原因是什么？是主观原因还是客观原因？如果是主观原因，比如下属的态度、动机、情绪出现了问题，应该如何解