海尔SBU案例分.pptVIP

但是，事情并没有那么简单，张瑞敏和海尔对他的要求是：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样。 具体操作办法是，一般来说，一个成熟的公司必须有三张财务报表，资产负债表、损益表、现金流量表，而海尔为张永劭设计的个人财务报表融合了这三张报表的内容，叫SBU经营效果兑现表，对他来说就像一个存折一样，有经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目。其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等。“就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。 钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签了合同，让张永劭胆战心惊的事情就发生了：2002年国际贸易争端导致全国钢板开始提价。如果是过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”现在签订了合同，他就要自己来经营，因此他就要自己想办法完成合同。于是，只好通过各种办法降低自己的成本，比如“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大，现在我得赶紧联系拉货。因为晚拉一天就多一天的港口费用。拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。”另外，他主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户的利益，也消化了因钢板涨价对自己的不利影响。 终于，靠着这些手段，张永劭扭亏为盈了，一年下来，他的收入比上年翻了一番。小试牛刀便得胜回朝，让张永劭产生了扩张业务的念头：海尔的钢板供应商都是国际化的大钢铁企业，因此，其提供的钢板质量是毋庸置疑的；海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说，在采购方面是有很强规模优势的，规模优势带来的自然是价格优势，而质量和价格优势对那些想搭顺风车的企业来说，是非常具有诱惑力的。于是，自2003年初起，张永劭开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。这一招果然见效：2003年1月即成交了第一笔生意。张永劭兴奋地说“到目前为止，我得到的2003年订单总量比去年提高了50%，我的营业额也要超过10亿，而这多出的部分中，相当一部分是集团外的订单。”由于业务越来越多，最近张永劭向社会招聘了两个助手，并支付给他们不菲的报酬。 张永劭通过海尔流程再造搭建起的平台，创造了更多新资源，把业务扩展到社会上，成为真正的MMC。 三、问题探讨： 1.什么是海尔的SBU(Strategic Business Unit) 　SBU简称战略事业单位，它是把企业中的工作小组，部门化作一个小的事业部，与流程的上下都是以资本来结算，这样每个单元都在想的是提高效率，降低成本。如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。不是各自为政，而是各自为战。也就把每个员工都变成一个“策略事业单位”。例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。　　 海尔的sbu战略与责任会计的内部管理思想的结合点 1.根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利 责任会计内部管理思想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔sbu战略中是将其划分为一个独立的sbu并组建成一个项目组，人单合一。突破螺丝钉的传统理念，达到从管理人到经营人的转变。 2.编制责任预算、确定责任目标 如张瑞敏说的：价格一开始就定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩，就像经营一个公司一样海尔与责任会计两者都是根据每个责任中心编制具体的责任预算，同时作为评价的标准 3正确评价和考核实际业绩 通过各责任中心业绩报告中的实际数与预算数的对比和差异分析，来评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定的一套严密周详的奖惩制度，按各责任中心完成业绩的好坏，进行奖优罚劣、奖勤罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。 4、合理制定内部转移价格 为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须由企业管理当局中审慎地、合理地制订出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。 案例对我们的启发 我们从海尔经验中学到了以下管理经营知识： 　1、内部市场模拟　 “千斤