第一章绩效管理与绩效管理系统.ppt

绩效管理实务 第1章  绩效管理与绩效管理系统 第一节 绩效管理与绩效考核 引导案例 A公司绩效管理系统的失败 一、绩效 绩效行为的界定 基于胜任力的绩效模型 绩效内涵三维剖析图 多因性 思考案例 丁力是A公司的一名销售员，A公司是一家大型企业，丁力是三年前从一家小公司辞职过来的。开始的两年，丁力都没有完成销售任务，同时他将大部分精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。 今年由于公司在华南地区开拓了一个新项目，这个项目由销售部和技术部负责。作为销售工程师的丁力，在项目的工作中非常努力，以建立各种关系为中心，成为项目组的骨干。这个项目最后开发得很成功，丁力的销售业绩也比上年增长30%。 但丁力在和技术部打交道的时候，关系搞得很僵。技术部的员工都抱怨丁力不能及时提供客户的需求，并且没有一个良好的计划，也不与大家沟通，造成技术部几次方案重新设计，大家都对他有意见，不想与他合作。另外，由于丁力没有提前预报项目，目前，该项目的订货、交货期都存在问题。 二、绩效管理 第二节 绩效管理系统 第三节 绩效管理系统设计 一、绩效管理系统设计的原则 二、绩效管理系统设计的方法 三、绩效管理的总流程设计 四、绩效管理系统的实施与运行 绩效管理的错误做法 思考案例 西南地区某大型有色金属企业人力资源管理部张经理，最近一直为绩效管理的实施工作而头疼。 人力资源部设计了一套绩效管理体系，现已经实施了两个季度，但是一直遇到很大的阻力。各部门在绩效管理工作的配合上总是拖拖拉拉，而且总觉得是人力资源部要求他们做的。 有两件事尤其让张经理头疼，一件是CEO李总在其分管的部门经理第一季度考核表上，只是简单打了个分数，并没有按照要求对具体的指标作出评价，更没有对各经理的季度业绩表现 作出分析并给出改进建议，这显然与公司绩效管理的要求不符。 还有一件就是张经理向李总递交了《第一季度绩效管理实施总结报告》，都已经两个多月了，也没有回音。在报告里，张经理提出了不少绩效管理改进的建议，以及下一步绩效管理实施的计划，很多事情就等着李总拍板后行动，但李总迟迟不作答复，张经理不知该如何是好。 2.绩效管理系统具体内容 绩效计划 绩效实施与管理 绩效考核 绩效诊断与辅导 绩效改进 绩效结果应用 1.高层管理者的责任 确定：方向与原则 传达：目标与重点 推动：绩效管理实施 协调：矛盾与问题 二、绩效管理系统的职责划分 2.各业务部门的管理责任 制度制定与解释 组织和发动 协调与监督 人员培训与维护 员工调配与提拔 分析提供信息 人力资源部 其他业务部门 充分理解与沟通 合理分配与明确目标 协调监督与激励 3.部门各类人员的管理责任 分解设定目标 沟通解释 辅导与支持 协调矛盾 解决问题 部门经理或主管 员 工 明确目标 完成目标 沟通与配合 建议与改进 1. 公开与开放的原则 2. 反馈与修改的原则 3. 定期化与制度化原则 4. 可靠性与有效性原则 5. 可行性与实用性原则 1. 四阶段法 定义 绩效 绩效 考核 绩效 反馈 绩效 改善 2. 五阶段法 绩效 计划 绩效 考核 绩效 诊断 绩效 总结 绩效 沟通 3. 绩效管理系统设计的核心要素 绩效管理目的、方向与目标 组织机构、人员及职责 考核内容与指标体系 考核方法 具体时间与期限规定 程序与步骤 结果整理与反馈 总结与应用 1. 准备阶段 明确考核主体与对象（考核者与被考核者） 培训考核人员 确定考核方法 明确考核内容与标准 明确程序与步骤 抓住两头，吃透中间 2. 实施阶段 沟通 辅导 检查、监督 反馈、支持 收集积累信息资料 3. 考核阶段 客观、准确 公正、公平 正确反馈结果 考核表格再检验 考核方法再审核 4. 总结阶段 绩效管理系统全面诊断 考核结果总结与表彰 考核面谈与绩效改进 5. 应用开发阶段 绩效管理能力开发 员工绩效与能力开发 绩效管理系统开发 组织绩效开发 1. 绩效管理培训 2. 小范围试验 3. 绩效管理系统的运行 4. 绩效管理系统的检查与评估 5. 绩效管理系统的再开发 （1） 对绩效管理的实施缺乏整体规划 （2） 战略目标不明，与绩效管理脱节 （3） 以考核代管理 （4） 重惩罚轻改进 （5） 绩效结果与薪酬等其他人力资源管理环节脱节 张经理的困惑 * * 绩效管理与绩效考核 绩效管理系统 绩效管理系统的设计 1.A公司绩