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第三章 人员规划、招聘与配置 本章导读 人力资源战略规划主要内容（以某公司2005－2007年规划为例） 2005-2007年，某公司人力资源战略目标是：“一个提高，一个促进，一个控制和四个优化”，分三步实现 根据人力资源战略目标，确定人力资源管理的职能战略定位 保持现有员工总数基本稳定前提下，人力资源职能结构目标 本章导读 公司人力资源战略制定的基本前提 1、公司的战略目标和战略在2005-2006年是既定的； 2、目前的组织结构在2005-2006年不会发生重大调整； 3、既定的战略规划将在2005-2006年中被执行。 在制定人力资源战略的过程中，需要进行系统的分析和研究 宏观环境分析主要观点 行业总体判断：基于以下原因，长期继续看好工程机械行业成长性 人力资源市场分析主要结论 在制定人力资源战略的过程中，需要进行系统的分析和研究 内部供给总结：到2006年，公司各类人员（分层级）供给数量 工程机械行业市场人员供给包括三大类人才 某公司人力资源需求预测总结 考虑人员流动率和淘汰率，对各类人员需求修正如下 在制定人力资源战略的过程中，需要进行系统的分析和研究 某公司人力资源SWOT分析 本章导读 定性需求预测方法 “天才方法” ──个人或小组直觉预测方法 内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往Face to Face，易受其他成员影响。 Delphi法──专家直觉预测法（思想库法） 内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。 坚持的原则： 使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果，了解其他信息。 被问者能回答的问题，并尽量简化。 不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。 得到高层支持。 定量需求预测方法 时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，做成图，了解趋势进行预测。 回归分析法：根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。 转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的要求量。 重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。 ──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。 ──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。 ──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。 供给预测 外部HR供给预测 主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。 内部HR供给预测 基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。 常见方法有：管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。 管理人员转换图法 人员接替模型 示例 马尔可夫分析法 本章导读 人员配备是人力资源体系重要组成部分，从人员来源构成角度可以分为人员招聘和配置两个部分 建立的人员配备机制必须在明确人员需求规划的基础上，确定人员来源和价值定位等核心要素 外部招聘和内部培养特点比较 本章导读 招聘的内涵 业务增加、调整，或新业务的开拓是招聘的主要原因 不断有招聘活动促进了人才流动 招聘是企业人力资源管理中一个非常重要的环节和一项复杂的工程 每一次招聘都是一次组织重新整合的机会 招聘的重要性 招聘的重要性在某种程度上来说无论怎样强调都不过分，如果你舍不得花时间和精力来选对人，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间． 我们能为竞争对手做的最好的事就是招聘不合格的人员． 什么是有效招聘 适才适所,人职匹配 对被录用员工 对公 司 对现有员工 对未录用人员 高效招聘需要有目标并按程序去做 做工作分析或有职位描述 – 立靶子 选择合适的招聘渠道 - 找方法 认真做好面试前的准备工作 – 做准备 面试，以拿到具体行为事例 – 找例证 录用最后把关 - 把好关 做招聘评估与跟踪分析 - 紧跟踪 招聘需要人力资源经理(HR)与招聘经理(HM)的分工合作 分工 HR：人力资源整体规划，做工作分析，确定招聘渠道，面试前准备，体检，测试，提供薪酬咨询,确保职位匹配，否则介绍其它职位等 HM：参与工作分析，提供或了解工作描述，面试，做决定，填写录用文件，提供跟踪反馈， 合作 工作分析，背景调查，从不同角度面试，面试后讨论以达成录用共识，新员工跟踪 本章导