薪酬和绩效管理培训.ppt

薪酬/绩效管理培训 —xx项目 调研/访谈中发现的主要问题 部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱 浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 常见中长期激励方法 根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式 中长期激励针对的对象与份额的确定 按照不同的层面采取不同的利润分享方式 集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式 子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准 子公司内部绩效指标更多关注行为规范，与年度业绩实现关联度小，不能对业绩目标实现形成强力支撑 绩效管理是使战略成为行动的工具 基于业绩的激励 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收； 员工退出时奖金库支付原则 凯捷客户举例 基本工资 浮动薪酬(奖金) 福利 长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值 市场薪酬 根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 职位在公司中的相对价值 集体业绩 个人业绩 浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利 非现金福利 业绩 对公司的重要程度 根据具体方案 股票期权 股票 模拟股票 总薪酬 + + + = 全面薪酬由四个部份构成 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施 固定工资 绩效工资 福利 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 回报期长 长期保留、激励关键员工 整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 主要作用 激励 保障 今日议题 薪酬管理 绩效管理 集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来 主要发现 绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权 绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩 内部访谈摘要 目前我没有绩效指标。 部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。 考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。 考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断 ……. 集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏重点 年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的标准 子公司经营管理目标责任书 年度考评指标 工程（10%） 年度开工面积（2.5%） 年度峻工面积(2.5%) 工程进度及交计时间(2.5%) 工程质量(2.5%) 营销(70%) 年销售收入 销售回笼额 年销售面积 平均销售价格 综合管理(20%) 财务系统(4%)、预决算系统(4%)、总裁办(4%)、工程系统(4%)、营销系统(4%) 主要发现　 子公司中基层员工的绩效指标过多关注行为规范，缺乏重点，与业绩实现联系不够紧密，多是定性指标，定量指标少 考评关注人情，凭主观印象，考评困难 考评好坏与薪酬和升降挂钩不充分 主要发现 。。。 部门经理 总经理 由于本部门自身原因未及时完成或反馈 0.5－2 所有员工 总经理 月度计划或上级临时交待工作 1－2 所有员工 办公室 会议无故早到、早退或缺席 0.5 部门经理和领导班子 办公室 未按要求及时提交部门月度计划和总结（每月底） 1 所有员工 所有员工 所有员工 所有员工 所有员工 被考核人 办公室 办公室 办公室 办公室 办公室 考核人 传播事非与小道消息 请别人代打卡 代别人打卡 无故旷工 无故迟到早到… 　　　行为 1－3 1 2 2 0.5 点数值（次） 扣分标准 行为规范指标 与业务相关，但只是定性标准 某子公司试行采取的绩效考评指标体系 员工