第七章：产品技术生命周期(培训).pptVIP

产品技术接受生命周期Technology Adoption Life Cycle 海外营销 李松霖 总结提纲 一、理论简介 二、内容 三、应用 四、案例 五、 六、 理论简介 1991年，美国学者Geoffrey A. Moore在 《Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers》一书中提出了在新经济环境下的产品生命周期的新理论，即裂谷理论。 理论模型 1998年通用、福特等汽车制造商相继推出电动汽车，电动汽车与普通汽车相比起来更安静和更环保，但是这也引出一个问题：谁来为电动汽车买单？ 你对上面问题的答案可以判断出你在“技术接受生命周期” 模型中的位置，顾名思义，这是一个衡量新技术接受程度的模型 吃螃蟹者（innovator）：喜欢使用新技术，感兴趣的是技术本身---技术癖早期接受者（Early adopter）：对新技术感兴趣并懂技术，但是他们的关注的是使用新技术能够达成的商业目的，为达到目的敢为天下先---有远见者 早期主流用户（Early majority）：懂技术但更注重实用，在新技术被证明成熟之前报着谨慎的态度，---实用主义者晚期主流用户（Late majority）：不太懂技术，希望购买事实上的标准和主流厂家---保守者落伍者（laggard）：对新技术有偏见，不愿意使用---挑剔者 裂谷出现原因 早期接受者可以接受新技术与原有方式的不连续,可以忍受由此带来的小问题和故障。 相反的，早期主流用户想要的是对现有产品的改进。他们喜欢演进而不是革命式的变化。 由于两者之间的不同，早期主流用户在做出购买决定时并不重视早期接受者的使用情况。他们只看其他早期主流客户的动向。而如果你争取不到一个早期主流用户，你就无法争取到其他的主流用户，这就是裂谷的效果。 裂谷出现实例 客户机服务器方式在87年Gartner Group 就预测这种技术会高速发展，但是直到95年这种技术才真正流行起来。人工智能在80年代初就已经很热，但是直到现在也没有发展起来。这些技术都是在进入主流市场时由于实施的障碍太多，配套设施门槛太高阻碍了市场的发展，过了一段时间之后背上了“失败”的名声，再也不被人提起。 华为的例子 GSM是有了市场才开发产品，华为是在技术接受生命周期曲线的中期进入市场的。 WCDMA 的市场重点是阶段性的，在市场启动之前主要任务是搜集需求，完善产品和解决方案，重点应该是与技术热衷者的合作；在发移动牌照前后，重点转向对有远见者的争取，把焦点集中在某一两个战略市场上，实现我司全套WCDMA产品在战略市场的规模准入。因为我们GSM的品牌、市场份额都落后于国外竞争对手，产品没有组省会等大城市全网的经验，运营商采用我们的设备肯定是要冒一定风险的。如果老总（有远见者）没有魄力，运营商是不可能采用华为的设备建设沿海省会城市的全网的，尤其是基站。没有战略市场的突破我们就只能象中兴在CDMA 招标中，占据的大都是偏远省份，战略市场和价值市场的占有率很低。最后通过战略市场和样板点的辐射作用，使得大多数实用主义者认识到华为的WCDMA产品确实可用，有较高的性价比，最后获得较高的市场份额。 我们最擅长的是争取技术热衷者的客户关系，但他们一般不是领导；我们工作的重点是争取有远见者，这些人一般是观念超前，有魄力的领导，但在局方领导班子中一般只占少数；对于大部分项目来说，成功的关键是把实用主义者争取过来，堵住保守者和挑剔者的嘴。 举一个某省省会网改的案例。某省现网有两个厂家的6台MSC，2台HLR，2台GMSC。总经理属于有远见者，观念超前，有魄力，希望一步到位解决现存的网络质量差、设备价格居高不下，售后服务差等主要问题；而计建部和网络部的主任和各个骨干则基本上属于实用主义者和保守者，普遍怀疑采用大容量交换机网改的好处，认为风险很大；有少数几个技术热衷者和挑剔者，前者成为我司产品的有力代言人，后者则抓住我司设备稳定性的问题私下里议论。而总局的意见以实用主义者和保守者为主，反对网改。实用主义者不认可网改这样的大动作，保守者不认可华为品牌和该省的决策水平，均倾向于现网设备扩容，力促现有设备供应商改进服务和降低价格。这就是在实际项目中不同客户的情况。只有深刻的认识到客户的差异，才能有针对性的对不同的客户制订出不同的策略和方法。 如何跨越裂谷 裂谷的危险对你是生死抉择。你必须赢得主流市场的入场卷，不管主流有多大。所以我们说这更像一场战争。为了说得更明白些，我们回头来看半个多世纪以前盟军入侵诺曼底的那一天，1944年6月6日。 类比是很直接的。我们的长期目标是进入并控制目前被根深蒂固的竞争