10月9号-管理者及基本素养及领导力提升训练2.pptVIP

* * * * * “领导者可以通过指导改变员工的知识，但不能改变其技能，知识和技能二者并不能相互转化，除非他们也参与到员工的工作中；对于某些工作和技能，领导者往往认为员工应该可以做到，只是从来没有表现出来，这其实也是一种误区。坎贝尔说，领导者应该关注部下表现出来的技能，而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。 偏好：比如有人注重图形，“如果我要去你家做客，你只要给我地图，我就知道该怎么走。”有的人则注重数字表达 个性，例如喜不喜欢做决定 * * * * * * 页眉 * 意愿 D3 中高能力与变动中的意愿 就目标与任务已具备相当不错的技巧，但因信心不稳定而对动机产生影响 D2 有些能力与低意愿就目标与任务已经发展出部分能力，但因为无法达成期望而经常感到沮丧而且意愿降低 D1 高意愿、低能力 对于目标与任务感到十分热心，并且兴趣盎然，可是缺乏技巧与经验 能力 D4 高意愿、高能力 对目标与任务得心应手，且充满自信、动机强烈 员工工作的四种状态 职责行为 关系行为 领导者指定一个人或一 个团体的职务与责任。 领导者 告诉 跟随者 做什么？(What) 如何做？(How) 何时做？(When) 何处做？(Where) 谁去做？(Who) 单向沟通 领导者在跟随者为两人 或以上时，所采取的双 向或多向沟通。 倾听、鼓励、 辅助、澄清及 给予社会感情的支持 领导者所表现出的行为 领导者 与 跟随者 双向沟通 不同阶段的下属给予不同的领导方式 S4 低命令，低支持 Provide opportunities Face challenges Involve in decisions 授权 意愿 S3 低命令，高支持 Identify motivations Have Quick wins 激励 S2 高命令，高支持 Identify why Feedback 教练 S1 高命令，低支持 Invest time on daily OJTPrevent potential risks 指导 能力 领导者有三种状况 配合得当：D1-S1、D2-S2、D3-S3、D4-S4 过度监督：D3、4-S1、2 参与度降低、挫折感增高、怨恨主管霸道、工作被动、无法独立作业 监督不足：D1、2-S3、4 不易成功、挫折、迷惑、不知所措、处处投机、绩效降低、怨恨主管不关心 因材施教，视情况而定 对不同的部属不能完全采用同一种领导风格。 对同一个部属，依目标或任务的不同而采取不同的领导型态。 没有最好的领导型态，只有最适合的领导型态。 建立伙伴关系 情境领导II不是你“对”部属做什么，而是你“和”部属一起做什么。 对主要的责任范围、目标及方针建立共识,好的工作成效起始于清楚明确的目标。 对预期的成效标准建立共识,部属需要知道做得好的工作是什么样子。 发展阶段是针对特定的目标或任务而言。 没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。 谁是情境领导者？ 凡是认为影响别人的行为不是一个事件而是一个过程的人。 2.有能力调整自己行为，来协助别人获得成功。 一位情境领导者， 必须做到两件事: 1.了解你想要影响的人的准备度 情境领导者既关心人又关心绩效， 并按各方都能获益的方式行事。 领导者权力需要的适宜度 权力需要 低 高 高 领导绩效 权力是一种“影响潜力” 权力是一种“资源” 领导者必须了解权力会对各种领导作风造成的影响。 「领导」的定义是:企图影响另一个人或团体的行为。 必须有能力影响别人 领导者运用权力来使别人听从或专心致志 建立领导地位 地位权力与个人权力 地位权力 (position power) 领导者对跟随者具有的奖赏 、惩罚，与核准程度。 得自组织，更重要的是得自上级。 可视为经由授权而来的赏罚权。 你今天拥有地位权力，并不表示你明天一样拥有。 别忘记! 你与上司培养出多少信任，能决定 他们愿意授给你多少权力。 个人权力 (Personal power) 你可以取得你试图影响者 的信任程度。 来自跟随者的跟随意愿。 是领导者与跟随者之间的凝聚力。 还要看跟随者认为本身的目标与领导者的目标 是否相同/近似，或相互依赖而定。 领导者并不具有领袖气质(charisma )，而是跟随者赋予领导者领袖气质。 是来自他试图影响的人。 地位权力与个人权力 运用地位权力 培养个人权力 同时 形成 上级给予 部属赋予 互动的影响力系统 (interactive influence system) 有效的领导者既能赢得个人权力又能建立地位，藉此扩大他们的影响潜力。 最佳的权力基础 跟随者的知觉 知觉(Perception) 问题不在于领导者拥有多少权力，而在跟随者 领导者愿