智能决策及专家系统课件1.ppt

决策的三大类型 好东西却用不好 一、经典控制理论 一、经典控制理论 二、现代控制理论 第一代和第二代控制理论比较 三、大系统理论 三、大系统理论 四、赛博论 四、赛博论 树状图 树状图 树状图 墨菲定律和受骗感 墨菲定律和受骗感 墨菲定律和受骗感 墨菲定律和受骗感 墨菲定律和受骗感 墨菲定律和受骗感 需要说明的是，我们的个人观点和心理弱点也会起作用。甚至在数学上等价的情形，我们也会被巧妙的措辞所迷惑。在一项研究中，调查对象一般倾向于选择以20％的概率接受300美元，而不是以25％的概率接受200美元。这是合理的，因为在第一种情形下的平均增益为60美元(300的20％)，而在第二种情形下的平均增益为50美元(200的25％)。不那么合理的是，当人们的选择是按下列阶段来进行时，调查对象会作出相反的选择。 另一种选择的形成分两个阶段：第一阶段时主题以75％的概率被取消，从而什么也没接受。如果某人到达第二阶段，他或她可选择肯定接受200美元或以80％的概率接受300美元。 这等价于在以25％的概率(因为25％等于100％，减去75％)接受200美元与以20％的概率(25％的80％是20％)接受300美元之间作出选择。但是在这种情形下，多数人会被表面上的肯定性的观念所影响，而选择似乎更可靠的200美元。 在另一项研究中，调查对象一般选择肯定得到800美元，而不选择以85％的概率赢得1000美元、以15％的概率什么也得不到的赌博。即使第二种备选品平均收益为850美元，还是发生这样的事。当类似的意见用损失来提出时，调查对象一般会作出相反的选择。如果被问道在肯定损失800美元和以85％的机会损失1000美元和以l 5％的机会什么也不损失，那么大多数选择后者，尽管后者承担的平均损失是850美元。另外有一些情景支持下列命题：人们显著地更希望冒风险去避免损失，而不是冒风险去达到收益。这就使人不会惊奇，讲述历尽千辛万苦亡命天涯的故事，远比阐释潇洒的富豪富上加富而奋斗要有魅力。 qianmu@mail.njust.edu.cn 智能决策与专家系统 论述 阅读 思考 南京理工大学 李千目 决策的捷径 决策的支撑 决策的基础 决策的统一 想与做的问题 决策科学 决策 系统论 信息论 控制论 耗散论 前言 解决方案 想 与 做 想 与 做 决策有三种类型；定型化、启发式、臆测式。 举例来说，若A=2，B=3，问C=A+B? 这个决定只有一个最正确的答案，被称为定型化(programmed)的决策。 若决策内容改为“问C=A+B+X=?”，则我们就只能回答“若X=5，则C=1 0；若X=100，则C=105……”，换言之我们只能做模拟，视x的状况而得到一个满意的答案，这是启发式(heuristic)的决策类型。 臆测式的决策是在回答C=A+B+X+Y+?+?的问题，换句话说，C的决策因素太多而不能都掌握，只能凭当事人的经验或感觉来猜测可能的答案了。 在科研工作过程中，定型化的决策愈多愈好，还是愈少愈好?若有正确的逻辑可以依循，当然是愈多愈好，因为定型化的决策有惟一正确的答案，它可以减少决策者的痛苦，更保证了决策的正确性与及时性。 举一个生活中的例子来说明定型化决策的优点。 ERP是英文Enterprise Resources Planning的缩写，中文多数翻译为“企业资源规划”。只看字面，实在不知道它是啥玩意儿，但大家都从各种宣传中知道： (1)它是由美国和欧洲等经济发达国家中发展出来的一个企业信息化的大型应用系统，已经普遍为各种规模与行业的企业所采用，而被证明是一个十分成熟的管理工具； (2)ERP的重要性在国内得到了政府的大力支持，也经过广泛的宣传，许多企业都上了ERP，尤其是规模较大的企业，现在连规模较小的企业也开始在上ERP，ERP在中国开始进入普及应用阶段； (3)虽然ERP的成功率在逐年上升，但凭良心说，真把ERP用得非常好的企业不是很多。而实施ERP高风险、高失败率的印象，却让许多企业产生了很大的戒心。 这就怪了，这么一个好东西，又有这么多企业在用它，但许多人却用不好，这是为什么? 决策的基础：控制论 经典控制理论 现代控制理论 大系统理论 赛博论 无论是什么自动控制系统，其基本任务都是——自动地维持工作设备的稳定状态(抗扰)与操纵状态(复现)。 因此，一个控制系统可以说就是在通过有测量、计算、执行功能的控制器，以足够的准确度来维持控制对象的抗扰与复现能力。 控制论的经典例子，就是瓦特蒸汽机上的转速自动控制系统。它被用来自