解析购物中心及业态调整.doc

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解析购物中心及业态调整

解析购物中心业态调整 购物中心经过一段时间的运营管理后,所面临的市场环境将是今非昔比,所配置的业态业种租户也处在生命周期不同阶段的变化中,而消费者的偏好需求与时尚潮流也在变化,这些因素将驱动购物中心或被动或主动地进行调整。一、购物中心品牌调整的前提 购物中心调整提升前必须考量的内容: (1)购物中心定位的检讨 (2)购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性 (3)消费者的潜在的需求 (4)市场同业的错位经营和对抗性 (5)购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析 (6)原有租户的经营状况、租约履行时间状况 (7)市场营销推广策略的得失及未来方向 (8)拟引进租户的市场拓展方向和市场布点情况 (9)业务团队的思路、业务能力和人员配备 (10)调整、提升前后租金收益比较 (11)配合调整提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工程的可能性 (12)调整提升的时间节点安排 (13)资金投入预算:改造费用,推广费用及招商费用 购物中心调整实施过程中的基本策略: (1)专职团队的组建和业务要求 (2)目标租户的资料收集、分析和锁定 (3)中介机构的选择及专职团队的分工 (4)调整项目装饰设计机构的选定和方案设计 (5)主要重点租户的市场拓展情况分析、需求及招商策略 (6)调整提升项目的概念创立和市场前景,未来营销推广方案 (7)调整提升项目的装修设计方案及公共部分改造方案效果展示 (8)灵活的合作方式和租金收益平衡预算 (9)项目调整部门的配合及分工 (10)项目调整的时间节点确定 (11)明确的部门工作责任制和严密的工作安排 (12)推广策略的实施 (13)租户维护和管理服务 二、购物中心经营周期重点调整策略 按照一般规律,一个购物中心经营周期分为培育期、成长期和成熟期。 第一阶段:培育期的商业管理 经验表明,一个新的购物中心从开业到冷场,大约只有一周时间。购物中心开业一周以后,基本上都会面临着一个甚至长达1至2年的相对冷场的艰难时期。稳场,就是使购物中心平稳发展,不至于出现大量的租户退租、抗租、掉铺的现象;不至于出现客流锐减、管理不善、品牌被毁的局面。所以,稳场是商业管理在开业以后的最主要工作,也是最艰苦的工作。 培育期的工作方针:以消费者导入为核心,以消除影响顾客消费行为的负面因素为标准,以提高顾客消费概率为目标,尽可能缩短培育期的时间。 培育期的主要工作是“吸客”,即吸引“陌生”客流;成长期是“稳客”,即稳住“回头”客流;成熟期是“留客”,即培养固定的“忠实”客流。 一般情况下,一个可出租面积在10万平方米以上的购物中心或者数10万平方米的大型城市综合体,平时每天的客流要达到3-4万人左右,周末要达到7-8万人左右,才可能支撑租户的经营期待。所以,客流是一个购物中心可持续发展的首要因素。商业管理公司的任务,就是尽可能扩大客流量。这个时期的工作重心,就是要想方设法提高区域内的消费概率。 第二阶段:成长期的商业管理 租户调整的基本原则:这个时期的租户调整,就是招商工作中讲到的“二次招商”和“持续招商”。招商工作贯穿商业管理工作的全过程,租户的调整也会贯穿始终。 租户的调整,是基于这些原因: 一、竞争环境的变化。旧有的竞争对手在不断地调整竞争策略,采取新的竞争措施,引进更有竞争优势的品牌;同时,新的购物中心可能出现,竞争是一个动态的过程,谁能把握主动,就能立于不败之地; 二、消费者的需求的不断变化。随着客群的增加,需求的多元化矛盾就会更加突出,如不及时调整品种与品牌,就不能满足不断变化的消费需求; 三、租户经营的变化。有些租户经过冷场期的考验,证明其经营能力、管理能力和经营业绩数据等不足以支持其继续经营;有的租户虽有实力,但其经营的品牌对购物中心的客流贡献很小,对主流客群的吸纳力很弱;有的租户不服从统一管理,有经常违规现象等等。而这些数据的来源正是通过日常经营数据的累积、对比和分析得来。 主动调整应遵循如下三个基本原则: 客流贡献优于租金贡献原则 租金因素不能作为一个唯一的参考因素,更不能作为最优因素。一个客流很少的品牌,不仅会影响到自身的持久经营,而且还会影响到其他租户的经营,影响到购物中心的整体氛围。而有些租金水平不高,但客流量却比较大的商户,它对购物中心整体的客流贡献比其自身的租金对业主的贡献要大 顾客需要优于品牌需要原则: 购物中心里有的租户是知名品牌,但它跟购物中心的目标客群并不相符,这时候就可以考虑引进其他更能满足顾客需要的品牌,而不惜淘汰旧有品牌。在满足顾客需要与购物中心的品牌需要之间,顾客需要优于品牌需要 经营需要优于管理需要原则: 只有不断的坚持调整,购物中心的品质才可能得到不断的提升,也才能满足消费者不断变化的消费需求,才能在的竞争中立于不败之地。租户调整基于整体经营的需

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