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项目管理基础—项目范围管理—项目目标 如何找到正确的工作目标？ 项目干系人 沟通 从上倒下 项目管理基础—项目组织管理 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Inspur group 项目管理基础—项目组织管理 项目管理中常见的组织形式主要有三种类型 职能式：指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。 项目式：为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源 矩阵式：矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。 项目组：是一个临时的组织，是为完成既定的项目目标而组成的，随着项目完成而结束。 * Inspur group 项目管理基础—项目组织管理 职员 产品线A 产品线B 产品线C 主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目经理 优点：能够避免资源的重置； 项目组成员对项目结束后的忧虑减少，因为他们对职能部门有一种“家”的亲密感。 缺点：多头领导，难以协调 职责不清 * Inspur group 项目管理基础—项目组织管理 项目团队 社会环境 公司 利益相关者 1）客户领导 2）客户项目负责人 3）客户具体使用者 4）客户付款部门 5）己方公司领导 6）己方评级部门 7）供货方 。。。。 干系人—利益相关者 * Inspur group 项目管理基础—项目组织管理 人数 时间 初期 中期 后期 资源分配原则 1、公司利益第一原则 2、重要性原则 3、收入优先原则 4、先来优先原则 5、计划内优先原则 项目人力资源的调配 * Inspur group 项目管理基础—项目组织管理 ★形成阶段（Forming stage） ★震荡(Storming stage) ★正规（Norming stage） ★表现（Performing stage） 形成 震荡 正规 表现 高 低 团队精神 工作绩效 项目团队的发展 * Inspur group 项目管理基础—项目组织管理 岗位名称 岗位说明 设置要求 岗位能力要求 PM/项目经理 项目经理，对项目总体负责。负责总体协调、进度管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人员管理等等，对客户方代表整个公司行使管理权利。 必须 根据项目的性质确定项目经理，如：项目技术难度较大，可以设偏重技术方面的人员为项目经理，项目横跨多个部门，应设定相对公司职位较高，协调能力强的人员为项目经理 AM/客户经理 客户经理，协助项目经理随时准确把握客户目标，处理客户关系。 必须 根据项目的大小设定不同级别的客户经理。对于大项目、重要性项目应设立能力较高的客户经理 BA/业务专家 可以根据项目的复杂程度，业务人员的能力，设置一到多个，负责项目需求分析，以及对产出物是否能满足需求进行验证。 必须 对项目涉及的业务有深入研究的专家担任。 QA/质量专员 质量管理专员，对过程（检查督促需求、设计、编码等类工作按照规定的工作流程进行）和结果（对产出物进行测试）的质量进行管理，项目文档管理。 可选， 对项目建设过程熟悉、有较强的监督管理能力人员担任。 一般由公司项目管理部、测试部负责。 SA/架构师 负责选定开发技术结构，安装部署结构，中间件的选择。 可选。 对项目整体业务熟悉、技术架构、技术能力资深的人员。一般由TSC技术研究部专家承担。 产品负责人 负责项目涉及公司产品的整体业务及技术。 可选。 一般有公司产品线经理担任。 小组负责人 小组的负责人，对本小组承担工作任务负责。 可选 能够对小组担