企业培训全案：基于新战略的人才梯队建设体系--案例分享.docVIP

案 例 分 享 基于新战略的人才梯队建设体系 集团招聘部 引言 在公司的新战略下，如何为公司的发展提供源源不断的后备人才，如何有效开展人才梯队体系建设，如何提供满足公司要求的一系列管理服务，可能是每个HR主管（将）会遇到的问题。 本案例来源于某大型企业集团，仅仅围绕新战略下的人才梯队建设这一主题展开，经实践证明，该人才梯队体系的建立，为公司新战略提供了源源不断的后备人才，成效显著！ 因我对此案例较为熟悉，感觉部分做法与思路尚有参考、借鉴处，故整理此文，主要目的在于与大家共同探讨、分享新战略下的人才梯队建设等若干问题。 水平有限，文中难免错误，希望大家多多批评、多多指教。 案例概述 2008年底，某大型企业集团电磁炉公司确定了未来5年发展新战略——SLIM 522战略：用5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个电磁炉公司。快速发展的战略带来人才需求的剧增。 另一方面，公司前期在后备人才选拔和培养方面缺乏系统规划，导致后备人才匮乏。人才供给的短缺将难以支撑未来战略的发展。 人才需求剧增和人才供给短缺之间的落差如何调整，从而达成人力需求与供给之间的平衡？人力资源如何支持新战略的顺利达成？ 基于此背景，公司精心策划、建立了人才梯队建设体系，主要有以下四个特点： 一、成功运用战略分解、素质模型等方法，将新战略转换成实际可行的人力资源计划。 二、运用360度测评等手法，发掘了一批优秀的中高层后备人才，并测评出人员能力短 板。 三、创新运用轮岗、行动学习法、动态学习法等多种培养方式，将人才培养由理论落实 到实践中。 四、开发和沉淀了一系列符合公司业务需要的课程体系（如制造、营销体系），可在集 团内部推广。 人才梯队建设体系的搭建和实施，帮助公司发掘了一批内部有潜质的后备人才，培养了未来的管理者和核心专业人员，为公司SLIM 522战略的实现提供了强有力的智力支撑。 正文 一、背景阐述： 某集团电磁炉公司自02年成立，是中国电磁炉市场最早的开拓者，也是中国目前最具规模、最具实力的电磁炉生产厂家，公司产品市场占有率、销售量、销售额连续七年排名全国首位，发展势头迅猛。07年实现销量887万台，销售额18.9亿，营利超过1.1亿，2008年实现销量1200万台，销售额23亿，营利超过1.2亿。08年底，公司制定未来5年发展的“SLIM 522战略”，目标是2013年再造一个电磁炉公司。 战略的实现离不开人力资源的支持。而公司08年向新事业输出大量人才后，人才断层已开始显现。如何360 Degree Assessment）： 指通过员工全方位各角度来个人的Assessment Center）： 是以情境性评价方法为主的多种测评形式的总称。 3、Л型人才： 指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的高级复合型人才Job Rotation）： 指短期到另一岗位体验学习，学习完毕后回原岗位工作的一种轮岗方式。 5、行动学习法(Action Learning)透过行动实践学习即通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理打破学习与工作的边界动态学习法Dynamic Learning）： 以结果为导向的学习法，在企业各种实际进行的大小会议中进行，打破学习与工作的边界是企业培训、学习与发展的趋势。5年时间，实现2个增倍（规模增倍、效益增倍），2013年再造一个电磁炉公司。 实现SLIM 522战略的短中长期策略如下： 短期策略（1年内）：抢占份额，拉开差距。 中期策略（2-3年）：清理杂牌，扩大规模。 长期策略（3-5年）：取代煤气灶，成为必需品。 4.2 分析员工所需能力，建立素质模型 对公司经营策略进行分解，可得出组织所需能力，结合集团的胜任力模型，可得出员工素质模型：客户导向、系统思考、协同共享、变革创新、卓越运营、团队领导。素质模型将作为是人才选拔和培养的重要依据。 4.3 启动522人才梯队建设项目 如何使员工都具备以上素质，从而高效实现战略？公司启动了522人才梯队建设项目。 目的：发掘公司内部有潜质的高层、中层、基层后备人才；培养公司未来的管理者和核心专业人员。 原则：内部培养为主，外部招募为辅。 4.3.1进行人员素质测评和选拔 测评依据：员工素质模型 测评维度：客户导向、开拓创新、系统思考、卓越运营、团队领导、协同共享 测评方式：360度测评，发放问卷给被测者上级、下级、平级。 下属参评人数3～6人；