如何做名优秀班组长.pptVIP

出色班组长培训 班组长的角色认知 出色班组长应具备的能力 如何培养自己成为出色的班组长 杰出的现场管理 解决问题的方法 员工培育与指导 管理和激励员工 有效沟通 效率管理和目标管理 班组长自我定位 班组长的定位 班组是为了共同完成生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体. 班组长是班组中的生产负责人，一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘。 常用称呼：班长、组长、领班、拉长、线长等 自我检讨----你属于哪类班组长？ 班组长类型 案例分析与讨论 阅读以下员工与糟糕的班组长共事经历的叙述，然后回答问题。 案例一：“几年前，我在一名‘铁腕’班长手下工作。在那里的工作痛苦不堪，以至于我连班都不想去，更不要说在那儿做什么事情了。每逢周一，他就会批评上周某个人的工作；下一个星期，又会轮到别的什么人”。 案例二：“我碰到的组长是个小心眼，常常打听员工向主管说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到主管责备时，他从来不会站出来为你讲话。 案例三：“一天，我正在工作，遇到一个技术问题。我去找组长帮忙，可是在车间内不见他的影子，后来知道他在仓库聊天，当我把这件事告诉组长时，他只说了一句话：‘没有出事就行’” 案例四：“白天我陪组长玩了一天，上晚班时，我就在车间睡觉了，组长也没说什么，后来机器发生故障，由于未及时停机，出现很多不良品，我偷偷当报废品处理了” 1、你认为这些班组长对其员工的绩效有何影响？ 2、你能从上述四个案例中学到什么？ 二、基层现场管理要点 1、现场管理的意识 品质意识（品质是制造出来的） 客户意识（以顾客为关注焦点） 问题和改善意识（主动发现和提出问题，而不隐瞒问题） 成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量） 团队与合作意识（是一班人做事不是一个人做事） 竞争和学习意识（鼓励班组和员工竞争、参与培训和学习） 创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善） 二、基层现场管理要点 2、现场管理的方法 抓住日常管理要点---妥善安排一天的工作 上班前： （1）应提前10至30分钟 （2）先检查所管理区域的5S （3）查看当日早上使用备料状况 （4）当日生产计划再确认 （5）设备故障排除 上班后： （1）早会，点名问候，昨日小结、要求和注意事项、安排工作 （2）确认有无临时缺勤人员 （3）临时缺勤人员和人力调整 （4）有否新手，工作指导 （5）生产准备工作 上班中： （1）检查机器，工具是否正常使用及保养 （2）作业中人力不平衡时有无及时处理或请求主管支援 （3）有无依照生产计划的进度安排生产 （4）查看每位员工的工作有无依照标准作业 （5）生产制作过程中，确认产品品质 （6）有无作业员对不良品的查看，并追踪原因与改善 （7）有无人员工作情绪不稳定，给予协助 （8）生产安全状况的检查 （9）有无产品堆积情况，应随时处理 （9）生产和品质异常情况信息收集/反馈与跟进 （10）生产环境随时保持流畅 （11）报表的查看与签字 下班前： （1）上级指示及下属反应的问题应当日处理 （2）次日工作预先做准备 （3）应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） （4）下班前应检查管理区域内工作环境及安全事项 （5）查看当日工作目标达成状况 （6）主持班后会 （7）检查车间设备及水电情况 提示： 生产班组长在工作中应学会走动管理及目视管理的方法，及 时了解本班组的工作状况，以便及时发现问题并解决问题。 二、基层现场管理要点 2、现场管理的方法 决定重点管理项目---工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长角色的关键 在工作中你是否碰到这样的问题：怎么办？ ■某个设备坏了，停在那里等你报修； ■主管让你马上报送一份近期生产记录 ■有位员工生病请假了，需要安排别人来顶工位 ■有个物料迟迟未到，半小时内就要停产 ■某个产品马上要生产了，作业指导书还没做好 运用“重要的少数”80/20原理，重点管理并优先管理下列工作： （1）影响后序工作的事务； （2）有牵连影响的跨部门工作 （3）影响目标指标指数的事务 （4）上级特别强调的事务； （5）员工非常关注的方面。等等 二、基层现场管理要点 2、现场管理的方法 运用管理循环（PDCA）达成目标 PDCA： PLAN（计划） D0（实施） CHECK（检查） ACTION（措施） 二、以点带面—基层现场管理要点 2、现场管理的方法 运用6W3H进行工作安排（计划） 针对品