学员版-PMC-弹性生产与订单交期及时化管理.pptVIP

计划工作瓶颈分析 供产销一体化管理体系构建 计划时间管理 生产计划权利范围 订单优排技能测试 月份销量计划表 月计划产能分析表 月有效产能分析表 一周工作细排程 产能负荷分析表 月毛产能分析表 产能分板摘要表 如何制定有效的弹性生产计划 弹性计划的依据 作业顺序 优先生产排单---案例分析 弹性排单基准计划 弹性排单日程计划 弹性排单计划的表现 单品型(新品)弹性排单计划 生产周期与工艺流程的关系 生产计划之日程基准表 生产周期中的提前期和投入期的计算方法：倒推法 订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 例如：某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日为9月24日，如果： 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天； 2、零件、物料的采购购备时间为3~7天不等（订单订购）； 3、材料运输时间为5天； 4、材料检验时间为2天； 5、材料宽裕时间为3天； 6、成品完成到出货存放时间为2天。 事前控制方式（跟单履历表） 利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策 事中控制方式 利用反馈信息实施控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中 事后控制方式 利用反馈信息和经验进行总结和检讨,控制的重点是今后的生产活动 如何面对紧急订单 如何告诉客户货期延误 订单变更的解决之道 案例分析 上海龙锦制造厂是一家专门生产电子元器件的中型加工企业,公司现有员工人数400名,共有六条生产线(四条加工线,一条装配线,一条配件线).目前有接到一批松下的A4订单数量共10万台，已经超出了目前公司的正常生产负荷，客户最后确认下单日为2011年3月8日，要求最终交货日为2011年5月11日共分5次交付完成。 目前公司现状是：单班工作5天8H制，日产能1200台。 请制定该公司的生产计划！ 效率提升五步法 实战训练：切铜管流程改造 实战训练：电器生产线人员排班 人机有效配置 月物料需求计划跟踪表 案例:饼干加工厂物料分类 ＸＸ公司物料ABC分析图 案例-ABC物料计划与控制 解决部门之间的扯皮的三大法宝 呆料与废料的划分区别 呆料： 即物料存量过多，耗用量极少，而库存周转率极低的物料。 这种物料可能偶尔耗用少许，或可能不知何时才能动用，甚至不再有动用的可能。 呆料是100%可用的物料，本身没有丧失物料原有的特性和功能，只是呆置于仓库中，很少去动用而已。 废料： 即报废的物料。 经过相当使用，本身已经残损不堪或磨损过甚。 物料本身已经过期，或超过使用寿命期限 已经失去原有的功能而本身再无利用价值 呆料的分析与管理 《一》呆料产生的原因 1、设计部门 如果设计错误，试产前仍未发现，准备的部分物料将会变成呆料。 设计变更，来不急修正采购活动或存量造成呆料。 设计能力不足，造成不切实际的设计或设计欠缺标准，造成材料零件种类过多，使一些材料零件变成呆料。 2、计划与生产部门 计划部门产销协调不良，引起生产计划变更频繁，造成呆料发生。 生产计划错误，造成备料错误，产生呆料。 变更销售计划时，生产计划没有随之变更，造成物料计划落空增加呆料。 生产部门对生产现场管理不良，对生产现场物料的发放和领取以及退料管理不良，造成生产现场呆料。 3、物料控制与仓库部门 材料计划不当 库存管理不良 存量控制不当 物料管理不善导致帐物不符 仓库设备不理想 人为疏忽 以上种种原因造成呆料发生 4、采购管理部门 物料请购不当 采购交期延误、品质低劣、数量过多 供应商能力不足，产生供应部品质、交期、数量、规格等种种不易于配合零件产品 以上原因造成采购呆料发生 5、品质管理部门 来料检验失误，允收品中含有不良品 检验标准不含糊不清 检验基准表取样数量范围错误 检验仪器不够精良，没有完全剔除不合格品 以上原因造成了品质管理呆料发生 6、销售部门 市场预测不准，销售计划不准确，致使企业准备过多物料 销售计划不定时变更，造成生产计划不定时变更，两者的变更造成物料计划落空产生呆料 顾客订单不稳定，往往订单取消、订单更改，生产现场来不及调整物料计划，产生大量呆料 顾客变更产品型号和规格，标准产品变更影响较少，特殊定货产品变更使已经准备好的零件物料变成呆料，而难以利用 呆料的预防与管理 《二》呆料的处理 1、调拨和修改 本部门呆料，其它部门仍可