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战略管理  第四讲 战略群、竞争对手分析与产业演变南开大学国际企业管理系 王迎军 上一讲的要点 PEST分析 进入障碍与退出障碍的构成 决定替代的三个因素 广义替代的几种形式 影响争价力的产业结构特征 顾客策略与采购策略 思考题：锁定顾客的成功事例及分析 思考题：互补产品对替代关系的影响 本讲主要内容 一、战略群分析 二、竞争对手分析 三、产业演变 四、产业群理论简介 五、产业的集中与分散 战略群组分析 1972年，Hunt提出了战略分组的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的次结构。通过战略群分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。 战略变量和战略分组步骤 　　战略分组常用的战略变量包括： 规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞争优势，或是竞争优势可能的来源。 　　战略分组步骤： 1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。 战略群组内竞争和组间竞争 决定组内竞争强度的因素：与产业内决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大小、企业数量等。 群组之间的竞争：市场重叠；竞争条件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围的重合程度）多、群组的数量多，会加剧组间竞争。 群间竞争往往表现为一个群内企业的竞争波及到了另一个群。 移动障碍 战略群组之间的移动障碍即企业从一个群组移向另一个群组所必须克服的障碍，其实质是某个战略群的进入障碍。 在某些产业中，进入障碍主要表现为移动障碍，（或者说是进入障碍低而移动障碍高） 移动障碍使某些群组得到了高于其他战略群组的收益。 特别需要说明的是，五力模型可以直接用到每个战略群上。 战略分组与企业战略 企业的战略选择——可考虑的战略方向包括： 巩固企业在所处战略群组中的地位； 向另一个市场地位更有利的战略群组发展； 创造一个新的战略群组 二、竞争对手分析 识别竞争对手范围： ——对企业构成威胁的同业企业； ——一旦进入就可能改变竞争格局的潜在进入者； ——企业选定的攻击目标。 分析内容包括： ——产品-市场层面，竞争产品的优点和缺陷 ——竞争对手的经营模式，哪些活动带来了竞争优势 ——竞争对手的资源与能力 ——竞争对手的战略设想 三、产业演变 本节主要讨论： 一、产业演变的现象 二、产业演变的驱动力量 三、产业生命周期 四、产业价值链的动态变化 五、产业群理论 六、产业的集中与分散 一、产业演变现象 产业演变是一种经久不衰的现象，有着多种表现，例如： ——市场增长由快变慢； ——产业在一个地区兴起而在另一个地区走向衰落； ——一些产业价值链在整合，而另一些却在分解； ——产业边界模糊化，产业间替代和技术交融增强； 研究产业演变，主要是通过识别产业的形态（增长或衰退、国际化或地方性、集中或分散）来发现企业可能面对的机遇和威胁。 二、产业演变的驱动力量 （一）需求 需求生命周期的变化虽然相对缓慢，却是决定性的。 （二）技术 波特：在众多对产业演变的影响因素中，技术是最重要的因素。 （三）资源成本 一些重要资源的成本上升或下降，会影响到产业的各个方面。 （四）竞争 一些企业的进入、退出或模仿企业等做法，会加快技术转移，推进演变的进程。 思考题：从OEM到ODM再到OBM，是什么力量发挥着作用？ 三、产业生命周期 新兴产业的特征 基本特征--无序 顾客缺乏对产品的了解和必要的产品知识，是“教育顾客”的阶段。 产品和技术不成熟；竞争规则不确定，正在形成中。 企业裂变现象。 高初始成本，但成本会迅速下降。 高附加值，但企业的净利可能很低。 成熟期产业的特征 需求和生产能力趋于平稳，企业数量减少。 产品和技术成熟，产品标准化已经完成，工艺的改进日益重要。 竞争的规则明确，（但打破规则依然是一种重要的战略）。 经验曲线降至很低的水平。 渗透策略成为重要的竞争策略。 战略陷阱 成熟产业的竞争规则与新兴产业不同，这一点至关重要。波特曾列举出一些企业管理者在产业转变过程中容易犯的错误，称为，如： 盲目迷信产品开发，忽视工艺