浅谈安兴纸业深圳市场的渠道管理改进V.docVIP

浅谈安兴纸业深圳市场的渠道管理改进 熊 鹏 安兴纸业（深圳）有限公司 关键词：渠道管理改进 安兴纸业 精耕细作 和谐共赢 一、安兴纸业深圳市场渠道管理改进的背景概述 安兴纸业（深圳）有限公司成立于1991年，是由亚洲第一代商用纸供应商——香港安兴纸业集团在国内投资开设的第一家独资企业，专业提供复印纸、电脑纸、传真纸、收银纸、、表格票据、包装纸箱等商用纸制品和商业印刷供应服务。安兴纸业在最初十年的市场运作中，以其在香港及东南亚市场20余年服务经验和拥有世界各地供应链的原料优势，先后在珠三角、长三角、京津等地区投资开设了生产基地和营销机构，依靠渠道分销为主、自组直销团队为辅的营销模式，在深圳、上海等国内一线城市形成较高的市场占有率。 但进入2001年以后，随着国家区域经济倾斜政策的东移以及深圳经济结构的调整，且受金融风暴、非典爆发等大经济环境因素影响，市场需求自然增长率降至10%左右。在行业内，国际造纸巨头投资中国，国内造纸技术设备提升，原纸厂商纷纷低成本、多品类挤占下游市场；同时随着办公设备适用性加强，小型纸品加工厂侵入市场，扰乱市场秩序和品牌认知。市场进入供大于求和同质化竞争的阶段，行业的毛利率降至10%-15%左右的水平安兴纸业以深圳为代表的区域市场在2001-2003年出现销售业绩、盈利水平连续处于徘徊不前状态，渠道流通成本不断增高，销售效率和效能大大下降，而且客户对于客户服务、市场管理等不满意开始增多，客户忠诚度、市场占有率呈现波动的趋势。而公司同时正面临从区域领先企业向行业龙头企业跨越提升的内在战略发展需求，这使得公司的管理者和营销团队不得不重新审视过往的营销策略，尤其是在以深圳为代表的区域市场渠道管理政策的评估和改进。 二、安兴纸业渠道管理方面存在的主要问题评估 （一）渠道网络规划布局问题 1、渠道宽度采用密集分销模式、导致水平渠道冲突。 渠道网络密度直接关系着企业分销网络布局的均衡状况，如果布点太稀，则不利于充分占领市场；如太密，则可能加大销售成本，而且销售效率可能大大下降，并加剧各销售点的冲突与矛盾。 安兴纸业九十年代在深圳为实现企业扩张，便利购买，提高市场覆盖率，采用的是密集分销模式。截至2003年，公司深圳地区的合作客户达500家，占深圳地区纸张经销商的1/2。应该说此模式在初期为企业进入市场，奠定市场地位起到了一定的积极作用。但随着市场规模的不断发展和扩大，渠道成员之间的市场竞争交叉、重叠竞争冲突日益加剧，低档次的新增销售点以低价招徕顾客，压缩其他分销商利润空间，导致分销商忠诚度降低，同时由于网点的增多也导致配送、促销等销售费用不断增加，对于推动市场的有序扩张和可持续发展是不利影响日益突出。 2、渠道广度采用集中型多渠道组合模式、导致多渠道冲突。 公司存在三种渠道模式，即两层渠道、一层渠道、零层渠道，在初期共同服务于公司的单一产品市场。九十年代，由于办公设备的功能和办公用纸的档次单一，消费市场的目标顾客群还没有太大的区分，且产品生命周期处于导入期，因此三种渠道基本相安无事。但进入二十一世纪，随着办公设备的适用性加强和办公用纸档次的多样化，消费市场的目标细分市场逐步明晰：小型用户和个人消费者的现货购买、中型用户的规模采购、大型用户的独特解决方案等。 但当时公司对于三种渠道模式的目标市场和功能定位经仍未做区分，导致内部不良竞争，产品利润自然下降，渠道成员也受到不同程度的伤害，影响企业与经销商之间合作关系的发展。 3、两层渠道中，部分批发商批零兼营，导致垂直渠道冲突。 由于行业利润的降低，部分批发商受利益驱使，利用公司给予的信贷条件、进货价格、服务支持等差异，进入直销领域，与零售商抢夺终端客户资源，从而造成零售商的抱怨增多，忠诚度开始动摇。 （二）渠道成员素质提升问题 1、经销商队伍多为个体式经营，整体素质不高。 渠道成员中，大多经销商是在改革开放经商大潮中靠着“敢干”而起家的，销售模式以坐商为主，普遍存在五点不足：一是市场开放能力不足；二是促销能力不足；三是管理能力不足；四是经营人才不足；五是自我提高能力不足。 2、行业集中度低，渠道成员普遍规模较小，竞争模式简单。 “几千元就能开一个店，几十万元还是一个店，卖的东西差不多，卖东西的方式也差不多，店越大，费用越大，越难做。”——是许多经销商的心声。 进入二十一世纪，随着商业经济的日益蓬勃发展，文具及纸张经销商行业以其投资、专业化程度要求等进入门槛较低的因素成了很多创业者的首选。加之都都文具、日发文具等原渠道龙头因盲目扩张而日渐衰落，批发市场零售商、自由经营者等小型经销商趁势而起，导致行业内的竞争更趋于以价格导向和产品认知，渠道商的功能基本停留在“搬箱子”的简单层面。 3、传统渠道商受到外来竞争冲击。 史泰博、欧迪办公等国际办公用品零售文具