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2015年宜化年终总结 09年年终总结(北京宜化黄乐观) 二〇〇九年工作总结 电仪部副部长 黄乐观 即将过去的2009年，面对席卷全球的金融风暴冲击，在一系列强有力的应对措施支撑下，我们不仅成功化解了危机更保持了高速增长的势头，销售收轻松突破300亿，再次延续了宜化经济神话。 一、 外部工程 青海云天化电仪安装项目作为北京公司第一个对外安装工程，标志着我们已正式进入电仪安装市场，从此我们将毫无选择的面对市场的竞争，我们必须尽快由“业余”队伍向“专业”化队伍转变。因此，学习标准施工管理、提高队伍素质与市场接轨是本项目的重要目标。 （一）学习工程管理流程，完善施工管理体系 我们在内部工程安装过程中更注重目标管理，各种签证表格起到了质量控制的关键作用。因为我们的签证表格更注重实用性，一般只列出关键技术参数，对一些次要环节没有明确的进行控制。这样就需要作业和签证人员有比较高的个人素质，能够将这些次要环节处理好。或者说，我们在一些次要环节的控制上更多的是采用安排信得过的人的来完成任务的方法。而国家规范的施工管理要求建立一套更加详细和严格的过程签证、交工文件体系，通过严格的过程管理来保证最终的工程质量。 在项目执行过程中，我们严格按照国家规范对施工过程进行有效的管理，在保证良好施工质量的同时也培养出一支熟悉国家规范，能够组织规范化施工的技术队伍。 （二）推行规范化施工，提高队伍素质 从2006年开始，我们就致力于用《电仪安装作业指导书》的方法来指导施工过程。但是，我们的《电仪安装作业指导书》等规范文件更注重实用，而在全面性和深入方面与国家规范还有一定的差 构筑中国百强 打造百年宜化 距。现在，我们要在外部拓展业务，监理单位、业主会严格按照国家规范监督我们的施工过程，如果我们做不到位将有可能被拒绝签证，甚至返工。因此，我们必须认真学习相关国家规范，养成按规范施工的习惯。 我们将《电仪安装方案》和《电仪安装作业指导书》作为两个标准化文件，每个小组根据实际工作内容在施工前组织学习。其中，《电仪安装方案》侧重于国家标准、规范和施工组织措施等方面；《电仪安装作业指导书》则侧重于对具体的作业过程进行指导。 （三）转变心态，强化与业主和总承包商、监理之间的沟通。 习惯了在集团内做工程，从设计到安装都能按照自己的意愿来执行。而且在公司内部，与其它专业、部门之间的协调都比较容易。本项目，我们转变角色当上了乙方就需要迅速调整心态，适应这种转变。 云天化项目分业主、总承包商（我方涉及的为北京中寰）、监理公司（我方涉及北京金海湾和南化两个监理公司）等几个层次。与各方之间建立良好的沟通环境将有利于我们更加顺畅的开展工作。 我们所做的一切最终都需要业主的确认。因此，及时、深入的与业主沟通，可以避免出现返工；同时，也可以让他们更快、更好的接手运行维护工作。另外，在集团内部做工程时，监理公司因受聘于我们，对我们的管理力度相对比较弱。本项目业主将工程管理权完全授予监理公司，而监理往往喜欢照搬规范。当设计与现场有出入，需要变通处理的时候如果与监理之间建立良好的沟通，则可以更加妥善的处理好这些问题。 （四）通过管理和技术手段提高工作效率，控制成本 1、科学组织施工，提高工作效率 电缆敷设是电仪施工中人工组织难度最大的项目，尤其是大线径高压电缆的敷设。以线径为240mm铜芯电缆敷设为例，我们通常的做法是每3米左右安排一人。云天化项目所有电仪主桥架及其电 构筑中国百强 打造百年宜化 2 缆敷设均为我方施工范围，其中单根高压电缆最大长度近一千米。按常规做法需要300人左右的队伍才能完成，我们无论是从后勤保障还是人员管理上都很难做到。因此，我们必须考虑采用机械化作业的方式。 我们从股份公司运来八台电缆输送机，从最短的一根电缆开始试验性施工。第一根长240米的电缆敷设花了近四个小时，主要原因：一是电缆输送机故障多次；二是人输送机以推的方式输送电缆，头部需人工牵引，因电缆重量大，需十多人才能拖动，而且不便于与输送机同步，效率不高。通过多次实验，我们找到了一个比较实用的方法：在电缆头部系一根长250米的粗绳，每两百米左右安装一台电缆输送机，将绳子缠在下一个电缆输送机的履带上，利用下一个输送机代替人工牵引电缆，大大减小了人工劳动强度。一根长250米左右的电缆仅需50分钟左右的敷设时间。同时，大大节约了人工，长九百多米的电缆仅需30多人就可以完成任务。 2、强化管理提高作业效率 与优秀施工单位相比，我们的工作效率还有一定差距。主要表现在：○1安装小组组长多数未从事过管理工作，人员安排不合理、管理不善造成作业效率不高；○2规范化意识不强，容易因安装不规范而返工；○3安装方法和技巧不足，造成作业效率不高。针对以上几个原因，我们安排技术员每人