中百超市管理案例.pdf

满足消费需求,深耕品类管理,增强核心竞争力 —中百超市品类管理的探索和实践 二○一四年六月 企业简介 2001年3月中百超市有限公司成立 企业使命：服务社区、贴近生活 企业愿景：铸造顾客最愿意光顾的超市 经营业态：标准超市、24小时便利店 两大品牌： 经营规模：门店数量700余家 经营面积20万平方米 员工人数近万人 年销售规模35亿、增长率保持在10%以上 年利润1.2亿元，净利润率达4.61% 便民服务年交易金额60亿元 我们的荣誉 2010年3月 中国快速消费品连锁百强企业 2010年11月 年度中国零售业创新奖 年度中国零售业员工最喜受的公司 2010年12月 全国商业质量奖 2013年11月 年度中国零售业创新大奖 年度中国零售业员工最喜受的公司 目录 一 中百超市品类管理发展历程 二 品类管理KPI指标管控 三 重点商品管理 四 门店分组和商品分级 一、中百超市品类管理发展历程 ——指导思想 进入21世纪，市场竞争日趋激烈，零售业进入转折 期，提高营运和供应链效率，回归零售根本，为顾客创 造价值，是行业内很重要的共识，其关键点就是以“满 足消费需求”为中心，创新品类管理技术，深化商品精 细化管理，降低营运和供应成本。 ——组织保障 中百超市2007年导入品类管理，成立专职部门—— 品类管理部负责公司品类管理技术的研究和运用，品类 管理工作正式起步。 ——主要任务 致力于盈利模式转型 深耕品类管理，着力研究消费者需求 围绕选品、陈列等品类管理战术，创新技术 ——主要成果 开展“三率一转”品类管理KPI指标管控，提升门店 商品管理能力。 以“重点商品管理”和“陈列可视化”为手段，加强 货架空间管理，提高商品集中度。 实施“门店分组”和“商品分级”，运用“群组商品 库”模板指导门店合理选品，优化商品结构。 二、品类管理KPI指标管控 —量化考核指标，强化过程管理 2009年，中百超市开展了以“三率一转”为主的 品类管理关键指标管控工作，制定量化指标，跟踪门 店的商品结构、经营损耗和库存周转等关键控制点， 检验门店的经营质量。 三率一转 缺货率 动销率 退货率 周转率 自2011年以来，中百超市又推行了关键指标月度 达标考核制度，新增了新品贡献度指标的跟踪考核 二、品类管理KPI指标管控 —量化考核指标，强化过程管理 动销率 判断商品结构合理性 【管控方法】 制定门店月度动销率目标 每月考核、分析门店动销率的达标情况 指导门店自主调整商品结构，提高动销率 督促门店增加销售品种数，淘汰不动销商品 【作用】 动销率并非越高越好，保持合理的动销率水平对门 1 店经营直观重要 若动销率高于100% ，说明门店有品种流失现象， 2 尤其要警惕是否存在畅销商品流失 3 动销率若低于100% ，说明门店有一定数量的滞销商 品和不良品种 二、品类管理KPI指标管控 —量化考核指标，强化过程管理 退货率 减少销售成本，提高经营利润