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创业团队如何避免走入KP I的陷阱 前段时间由于百度的一些事引发了关于KPI的讨论 ， 至有人高呼KPI是万恶的 ，KPI是落伍 于这个时代的 ，还有人提到应该用O KR代替KPI ，虽然不确定有多少人真的理解O KR是什么 ，今天来聊聊关于KPI的陷阱。 1.先讲三个关于KPI的故事 （1 ） 第一个故事是我亲身经历的。我上一份工作是在猎豹移动做市场传播和用户运营的工作 ，当时我的 老板 （现猎豹分管市场营销的V P ）是一个类似 「扫地僧」的传奇人物 ，平常很少直接干预具体项目 应该怎么做 ，只是提一些大方向的意见。但在他的带领下 ，我们市场部是全公司战斗力最强、地位 最高的部门 ，这在互联网行业是很罕见的一种现象。 不管是市场传播 ，还是用户运营 ，业内习惯以粉丝数、曝光量、微博转发量、微信阅读数这些指标 作为KPI。但那时候 ，我们并没有KPI。每次做完项目后汇报结果 ，也会提这条微博有几十万人转发 ，曝光量几百万 ，百度指数有多少 ，我的老板总是不冷不淡地看完 ，然后自己亲自去看一遍市场 反馈 ，心里基本就有评价了 ，汇报中的这些数字也仅仅是数字。除非做得太烂 ，否则他一般不发表 太多评论。市场部成立的四年时间内 ，只有3个项目是得到他认可的 ，这其中就包含当年赫赫有名 的猎豹浏览器抢票项目 ，除此之外 ，都入不了他的眼。 没有KPI ，是因为已经有标杆竖在那里了。如果说真的有一个KPI ，那应该是超越前面三个被认可的 标杆项目 ，成为第四个。至于好看的数字 ？那是容易让人产生自满的陷阱。 （2 ） 第二个故事也是发生在猎豹这家公司里的 ，是关于产品经理的KPI。我发现其实业内很多公司对于 产品经理的KPI界定都是有问题的 ，绝大部分产品经理背的KPI是用户数和活跃度 ，但实际上完成这 两个指标的是产品运营 ，大部分产品还做不到产品自增长的条件 ，在没有运营的情况下单靠产品自 身吸引新增用户 ，恐怕早就死在冷启动阶段了吧。 我前东家的大Boss傅盛是一个顶尖的产品经理 ，他深知这背后的KPI陷阱 ，所以给业务线的产品经 理定的KPI居然是GooglePlay评分 ，这是一个相当独特 ，然而思考完背后的逻辑却会点赞的KPI。 和A PP St o re类似 ，Googleplay评分是由每一个用户打分后综合而成 ，由于评价数据量大 ，人工作 假的成本高 ，所以极具参考价值。用户数的指标 ，交给运营和商务去完成 ，产品经理做好产品就足 够了 ，怎么才算产品做得好呢 ？那就是用户的认可 ，具体来看就是用户评分和用户评价两部分。 我现在研究一个产品时 ，都会去A PP St o re上看一下用户评论 ，你会发现愿意去写评论的人只有两 个极端 ：一种是让用户很爽的赞美 ，还有一种是不爽的吐槽。如果你的用户都不怎么去写评论 ，要 么是没多少用户量 ，要么就是产品做得很平庸 ，不好不坏 ，让用户无话可说 ，这种产品多半也活不 了太久。 曾听负责海外买量的BD同事说 ，内部某新产品由于留存率太低 ，导致单个活跃用户的成本变高 ，所 以不给他们推广 ，公司对于BD的考核点在于整体活跃用户规模 ，而不在于某个新产品的规模 ，这完 全是一场内部对于有限资源的竞争 ，从这个角度也逼得产品经理不断打磨产品提高留存率。 （3 ） 第三个故事是曾经在微博上看到 ，出自 《赤裸裸的统计学》一书 ，讲得是美国的纽约州曾持续统计 并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率 ，供患者在选择医生时去参考 ，听起来很合理对不对 ？ 刺激医生去提高医术和服务质量 ，现在很多O2O服务行业对于服务提供者也是这样一套评分机制。 但是 ，这个政策实际执行下来后 ，却导致更多病人死亡。因为大部分医生在治病时已经竭尽全力 ， 但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡是不可避免的。对于这些医生来说 ，降低自己 履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那些严重的病人动手术。 2.为什么说KPI仍然是必须的 ？ 很多人说KPI限制了员工的积极性 ，也造成了业务扭曲 ，应该取消 ，我不这样觉得。在目前的情况下 ，目前KPI仍然是约束不积极员工 ，促进团队前进的重要工具。管理学中从泰勒的标准化科学管理 到德鲁克的现代组织管理 ，都认为绝大部分人在没有KPI指标的时候并不能在工作中做到自主性和 积极性。 以产品运营为例 ，作为一个典型目标驱动与结果导向的职位 ，KPI是一个强化团队对于 『目标一 致性』的最好方式。做运营的人最怕迷茫了 ，经常收到一些创业团队运营人员的咨询 ，说总是感觉 很忙 ，做了很多事情 ，却不知道有什么成效和意义。这个时候回过头