教练制+创客+执行力 实现全员营销新突破.docVIP

教练制+创客+执行力 实现全员营销新突破 　　安徽的家电零售市场比较有特点，五大家电连锁企业面对面竞争，其中，国生电器是国营企业，员工的素质高，执行力很强，单店运营质量也很高，在近几年的发展中，也经受住了市场低迷及电商冲击的考验。 　　6月1日是国生电器的周年庆活动，每年都会推出全品类全品牌参加的庆活动。但多年来的司庆活动，每年的销售量都没有呈现出爆发性的增长，今年在市场大势更加严峻的情况下，却实现了逆市增长，销售额超过6600万元。成功的秘诀就在于引入教练机制，全员创客所形成的强大爆发力。 　　借力外脑推出教练机制 　　2014年以来，受消费大环境及线上电商等的影响，家电实体店销售陷入低迷，促销活动效果也是一场不如一场。面对严峻形势，不能仅靠门店的力量，必须发动所有员工一起努力，利用公司的资源，将公司的门店、品牌等资源转化为销售，才能够渡过家电实体店的严冬。在2015年的“徽电年会”时，国生电器就进行了大胆创新，启用了全员营销的思路组织促销活动。 　　今年国生电器的司庆活动再次大胆创新，借力外脑，推出了教练机制。活动以合肥市区内的门店为主，把市区内包括总部在内的所有员工分成不同的组，形成29个10～12人的小组。每个组中都通过员工主动报名参与竞选的方式选出一名教练，参与竞选的人要陈述自己的强项，有什么优势等。在小组中，教练的职责就是负责找方法、找思路、做外联，带领小组的成员创客，完成创客任务。每天教练还要在工作群里晒创客成就，各小组每天排名，排名第一的有奖励，排名最后的有做小蜜蜂运动的体罚。 　　活动还配有3位总教练，是通过推举产生，一位业务副总、负责运营总助和笔者任总教练，负责把教练带好，为教练开展工作提供各种保障。 　　教练机制不止是家电业，很多行业都有采用，在其他省市的很多家电零售企业在活动中也经常会用到教练机制，但在安徽省内，还是首次启用，大家都不知道该如何操作。国生电器从外部聘请了两位专家帮助国生电器进行专职培训。教练机制需要一个很长的培训周期，由于活动时间所限，此次司庆活动只做了五天的集中培训，主要集中在如何转变思想，如何带领队员创客，面对逆境时的处理能力等方面的培训。由于每个队员创客任务完成的进度会有差异，还要培训教练掌握激励先进、鞭策后进的方法，做到“不抛弃，不放弃”每位成员，带领小组成员把任务完成等方面的技能。 　　从最终的执行情况来看，活动结束后，员工对创客有了一个新的认知，也比较认同，实现了从待客到创客的思想转变，并且个人工作能力得到提升，也提升了整体团队的士气。最主要是增加了工作的主动性，包括考虑问题的方式方法都有所改变。 　　从分派任务到激励导向 　　以前做活动时，主要是任务型的分派为主。活动方案出来之后，会给各个门店定任务，并公布相应的绩效考核，完成任务之后的奖励是多少，完不成任务会处罚多少等。而今年的司庆活动，由下任务为主转为激励为主，活动只制定公司的总体目标，目标不分派到每个店。但制定了一整套完整的激励措施，从培训、教练选拔、组建战队、司庆动员、认筹、过程控制到成绩统计和奖惩措施等都提出明确要求。例如，每天各小组都会将认筹进度晒在专用的微信群中，晒到群中有加分，认筹之后拍照传到群中也有加分，到企业去做活动宣讲，拍视频为证发到群中也有加分，加分多，排名靠前，奖励就会多，既有个人奖励，又有团队奖励。给每个员工制定了一个基本的创客任务，基本任务完成后有创客激励，创客多，收入就多。公司的总任务完成了，大家的奖励会更多，充分调动员工的积极性。 　　活动启动后，29个小组开始认筹以锁定顾客，各个小组工作都不分早晚，有的扫街，有的做外联等。在向顾客推介国生电器司庆活动时，以“省却宣传费，省却物料费，价比五一，存50抵100，还送一箱加多宝，倾情让利只为您”做为统一的宣传口号，大力营造全员营销的声势。在认筹期间，教练每天都会召开小组会，而且每天开会的重点要不同，总教练也要经常下到小组中去开会。每二天要召开一次教练会，分享认筹工作中做的好的经验，分析问题，讨论改进方案，不断的激励。通过团队间密切的协作，沟通以及竞争，充分调动全员营销积极性。 　　今年司庆活动的推广也由广告发布为主改为员工自媒体传播，主要是靠国生电器的微信公众号及员工自己的朋友圈传播，发动亲人朋友。使员工的工作方式从原来的店内等顾客上门到走出去创客。在司庆活动中排名第一的员工获得的奖励达到1万多元。而且认筹的转化率非常高，超过99%，一方面说明国生电器员工的能力强大，另一方面也说明员工都是真实的认筹。 　　可以说，此次司庆活动从分派任务到激励导向的转变，有力地发挥了国生员工及导购员的积极能动性，深挖了可以利用的资源，促进了销售指标的完成，增强了员工、导购的凝聚力、向心力，为今后营销工作的持续深入打下了坚实的基础。