水平整合垂直整合.PPTVIP

6.3.2 垂直整合的問題 成本結構遞增。 因為技術快速變化所造成的劣勢。 需求波動引發的反作用。這些反作用力可能會造成公司獲利能力的下降，導致企業採取垂直不整合(vertically disintegrate)，在產業價值鏈裡退出相鄰產業。 * Copyright ? 滄海書局 6.3.2 垂直整合的問題 成本結構遞增 EX：為了維持品質，星巴克在雲南開發咖啡園的決策其實讓成本結構增加。 另外一種垂直整合可能導致成本結構地增的例子是官僚成本(bureaucratic cost )的增加。 官僚成本：當企業的組織體越來越龐大，可能是因為購併或垂直整合的結果，管理者的決策佈達或由下而上的訊息傳達就會徒增許多關卡所產生的成本。 * Copyright ? 滄海書局 6.3.2 垂直整合的問題 技術改變也會迫使原有的垂直整合產生問題。當技術發生快速變遷的時候，垂直整合可能會讓公司套牢在一向過時、無效率的技術上，並阻撓其轉換成新的技術或對經營模式的強化。 * Copyright ? 滄海書局 垂直整合的反向思考：策略性委外 策略性委外的定義：「企業專注於價值鏈活動中核心技能與知識的發展，而將將非核心的活動或功能交由獨立的專門公司執行」。 EX： 全球服飾品牌大廠GAP並不自行生產牛仔褲和衣服，他們將專業投入在設計與行銷。 Nike甚至連設計都委外，僅留下行銷與品牌維護的功能，藉此將資源集中在品牌形象的建立與全球行銷網路的鞏固。 * Copyright ? 滄海書局 垂直整合的反向思考：策略性委外 策略性委外的優點 降低成本結構。 EX：Nike將運動鞋製造委外給寶成、豐泰等企業在中國生產，在利用中國低廉的工資的同時避免處理因勞力密集引起的龐大人事問題，同時也可以節省大量的資本投資。 對於受委託的代工廠而言，委外策略同時也可以讓他們強化學習效果，發展獨特的能力與競爭力 * Copyright ? 滄海書局 垂直整合的反向思考：策略性委外 策略委外的風險 讓企業陷入受制於人的風險。企業太過依賴受委託的專門供應商，可能會導致供應商藉此提高供應價格。 資訊喪失 企業將顧客技術支援的功能委外給專業公司，以降低成本或創造差異化，但卻有可能喪失了和顧客聯繫的重要資訊回饋。 * Copyright ? 滄海書局 6.4 多角化 企業可以利用多角化策略(diversification)：「將企業的核心經營模式運用在新產業或新市場中」，以提高獲利率，更重要的是，分散風險。 企業進行多角化的時機，一般是當企業從營運獲得的現金流量大於維持現有營運所需的資金時，也就是產生所謂的自由現金流量(free cash flow)之時。 * Copyright ? 滄海書局 6.4.1 多角化的好處 移轉現有能力： 將獲利的獨特能力移轉另一個產業的事業單位中，利用擅長的核心能力持續創造利潤。 發揮槓桿能力： 企業利用本身獨特的能力為基礎，將其創新到新的產業中。 實現範疇經濟： 多角化策能夠更有效的匯聚、分享、以及利用昂貴的資源或能力，使各個事業單位能夠獲得成本節省或差異化優勢。 * Copyright ? 滄海書局 6.4.1 多角化的好處 產品搭售： 企業利用多角化的方式進入相關產業，擴大相關產品的銷售，以提供顧客具有差異化的產品，或達到一次購足的套裝需求。 提升組織能力： 利用多角化策略進行企業擴張，可以培養出多種不同的組織能力，並加以提升。 * Copyright ? 滄海書局 6.4.2 多角化的類型 多角化策略可以分為兩種類型 相關多角化(related diversification) 公司以多角化進入新的產業中，而此一產業與公司的價值鏈活動具有某種相關性或連結。 非相關多角化(unrelated diversification)。 非相關多角化則比較不強調現有能力的移轉，而更重示範疇經濟與多元經營模式的建立，強化不同事業組織的經營模式，將集團經營範疇擴大以提升企業整體能力，並從不同產業的多點競爭當中獲得優勢。 * Copyright ? 滄海書局 Strategic in action - 遠東集團的多角化策略 當年為了解決化纖原料仰賴進口的問題，遠東集團的前身遠東紡織，從針織廠朝上游向化纖事業進行多角化發展，投入化纖原料的研發 目前是國內第一個投入寶特瓶再製聚酯原料及零廢料化纖生產的企業。 * Copyright ? 滄海書局 Strategic in action - 遠東集團的多角化策略 通訊與網路服務的遠傳電信 百貨零售業的大遠百與太平洋SOGO 金融服務業的遠東國際商銀、亞東證券 社會公益非營利事業的元智大學、亞東技術學院、亞東醫院 其他還有水泥、營造、觀光、運輸等