永恒的变革.pptxVIP

永恒的变革浅析奥迪康公司的“面条式组织”【管理名言】天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人。革之时大矣哉。 ——《易经·彖·革》你能设想面条式组织是什么样的吗？……我们下面就结合组织变革的过程和管理分析奥迪康公司的做法。 概述：上个世纪90年代，一家公司为了挽救市场颓势，发动了一场管理上的革命：拆除办公间的围墙，使工作环境保持绝对的透明；没有卷宗，每人一张办公桌、一台电脑，但办公桌在5分钟之内就可以被移走。　没有纸张，没有墙壁，不仅如此，变革后的公司甚至没有等级概念、没有组织结构图，没有职位说明和正式岗位。在矩阵式组织中，一位芯片设计师尽管也会同时进行三个不 同的项目，但他仍然专事设计；在这里，除了为某个项目设计芯片以外，他可能还要同时从事其他项目的市场营销或财务工作。这就是著名的奥迪康公司的组织变革。　奥迪康公司创造了一种以往管理教科书上从未描述过的结构形式，甚至是一种不合常理的形式。然而，正是这种看起来有悖常理的创新为奥迪康赢得了成功。他们遇到了什么问题？奥迪康公司的“面条式组织”变革奥迪康公司是丹麦的一家助听器制造公司。助听器市场是一个成熟的市场，在全球有100多家公司，竞争越来越激烈。奥迪康针对的是高价位市场。上世纪70年代末，它是世界第一名，但是到了1985年，由于没有跟上技术的变化以及汇率的不利变化，它降到第三名。公司总部有150人。它的组织结构属于“保守型”的。营销、财务、生产等各个部门分别设立，由不同的主管负责。这种结构非常适合大批量生产。在危机中上任的新CEO柯林坚信：获得持久竞争优势的最佳策略是创造一种能够充分发挥个人能力的工作环境，和善于进行变革管理的公司。他把他的设想称为“面条式组织”。他还把这种组织变革称为是“一场赌博”。?西门子（21%）瑞声达（15% - 17% ）奥迪康（17% - 19% ）斯达克（15% - 17% ）唯听（10%）当前世界六大助听器品牌（2003）峰力集团（15% - 17%） 耳背式助听器 耳道式助听器 首席执行官工程设计生产营销财务人事 市场份额市场的第一名，降到了第三名八十年代末的OTICON助听器市场是成熟市场，全球有100多家公司，竞争惨烈。 OTICON 1.技术创新和产品开发速度是公司的成功关键因素2.“面条式组织”变革80年代竞争对手推出技术更先进、价格更低廉的的产品 没有实质性改变长期竞争能力降低削减成本、砍掉产品线和裁员（10%-15%）失去竞争优势 ... 陷入僵局公司价值贬值隧道视野和职能堡垒市场占有率(15%-7%)和获利能力都下滑。组织结构保守、传统资产报酬率下降催化与活性化冻结与重构提炼与酝酿唤醒与省思通过组织变革跨越企业的战略鸿沟，保持竞争优势，实现从优秀到卓越的历程组织变革四段论组织变革成功的关键灵活、有机、动态、民主——兼顾职能知识的开发和利用职能知识为顾客创造价值。 职能知识的积累； 市场顾客导向，满足市场的需求变化高市场变化度/过程整合度机械、静态、集权、官僚低技术变化度/职能专业度高废除职位说明书和职位透明的工作环境无纸化对话与行动使命 愿景 价值观 市场再定位1.持久的组织竞争优势2.FFII组织3.释放个人能力的工作环境Change Through Leadership (柯林)Involvement of people (全员思考和审视)管理委员会决策制问题驱动的项目团队理念和行动理念和行动是短期应对竞争和长期战略发展的有效途径第一幕：唤醒——“思考不可想象之事”反思和唤醒是变革起点。在柯林想发动改革时，他感到很孤独。因为，所有的外界人，以及董事会的人，都认为公司有一套完美的管理方式。但是柯林却要求全体员工“思考不可想象之事”。要抛开关于工作和工作场所的思维定势，忘掉所有的文件、职位，超越所有的墙壁，彻底从头开始。开始，公司每个月召开一次会议，邀请学者和专家来讲授有关组织设计、沟通和团队工作的新思想。同时，公司的新领导班子对奥迪康的一些基本经营认识进行了反思，重新研究了产品线，重新审视了及市场、产品和竞争状况有关的公司战略。第二幕：构思——建立灵活的面条式组织灵活才能适应变化，体现灵活性是组织变革的目标之一。奥迪康公司着眼于组织的灵活性的创造是建立面条式组织。他们废除了组织机构图，工作按照项目团队来组织，整个公司被视为一个大团队，全体总部人员在一个大开间里办公。其次，废止了以往的职位种类和正式岗位，每一位员工至少要有三个职位，一个主要职位符合专业能力，同时还要承担其他领域的两个职位。这个理念使组织的资源得到了扩展，工程师在帮助做市场营销，财务人员则在参及产品开发。员工要在不同的项目之间奔命、奔忙，每个人几乎总是在同时参与两个或更多的项目。第三幕：重构——着眼