南京某建发企业发展战略研究 .docxVIP

南京建发企业发展战略研究　　第一章 导 论　　第一节 南京建发建筑装饰有限公司的创立　　1993年成立的南京建发建筑装饰有限公司，前身为政府建设管理部门下的国有企业，以往主要从事行业内部的城建项目装饰配套工程，市场化程度不高，经营规模不大，市场形象鲜为人知，内部运营一直沿袭国有计划经济管理模式的经营方式。企业既没有人权，又不敢行使有激励的分配权，在激烈的市场竞争中始终处于低端，企业内部人才缺乏、效率低下，发展后劲严重不足。但从2002年起，特别是2001年企业完成改制，完善了现代企业制度的法人治理结构，建发装饰发生了前所未有的变化，并频频出现在南京的一些省、市重点工程建设项目上，公司已连续三年实现业绩翻番。从四年前的20余人、几千万工程产值和几十万固定资产的二级企业，一跃成为拥有200多名设计、施工和工程技术管理人员、自营工程产值超亿元、固定资产近2000多万，具有装饰设计与施工一级资质的双甲企业。建发装饰实际已成为集室内外装饰工程设计、施工、后场装饰配套集成和工程项目管理于一体的以建筑装饰为主业的链状集成式并逐步向高端项目管理公司转型的新型建筑装饰企业。勇于探索和立志长远发展的建发企业正展现出一种前所未有的新形象和发展潜力。2003年公司已通过了ISO9001质量体系、ISO14001环境体系、OHSAS18001职业健康安全体系三位一体认证，在南京多家银行获高等级资信及高额度授信，资信评估为“AAA”级。从那时起，南京建发建筑装饰有限公司翻开了新的一页。第二节 南京建发建筑装饰有限公司发展现状分析　　回顾建发企业近几年的发展历程，大致经历了三个过程。第一阶段是：2001年6月至2003年春节的“冲破束缚的改革期”；第二阶段是：2003-2005年的“企业快速成长期”；第三阶段是：2006年开始的“企业战略转型期”，这三个阶段是建发装饰企业近几年跳跃式发展的“三部曲”，对建发企业三个发展阶段的分析可以导入企业发展战略的研究。　　第一步：冲破束缚的改革期　　自93年公司成立以来，在国有体制和旧的计划经济管理模式下，建发装饰经过了一个较长时间的“自给自足的创业期”，在粗放型管理条件下，只能满足自给自足，企业要想进一步发展后劲还不足， 因为属于总公司下属的分支公司， 当时的人员大多来源于非工程专业，公司一度成为消化富余人员集散地。 特别是员工观念陈旧，积极性不高，所承接的工程点多、量小、面广，且责任不明确，大家干多干少一个样。多年来公司运作一直处于高成本、低效益的状况。　　针对以往管理机制上的种种弊端和公司存在日益明显的效益危机及竞争弱势，从2001年1月起，当公司开始实施新的运作机制改革时，作为一家已经在国有计划经济管理模式下经营了近十年的企业，职工早已经习惯了旧有的管理和分配方式，这声改革的号角，犹如一石激起千层浪，有相当一部份人对此持怀疑，甚至是否定的态度；但也正是从那时起，建发的员工才真实体会到生存危机所带来的切肤之痛。一切变化来自于创新和变革的决心，来自于思想观念的创新。在建筑装饰市场竞争日益激烈的环境下，企业不破不立，不进则退。要顺应市场发展，首先要建立一套适应企业与市场需要的分配制度，初步提出打破大锅饭，取消正式工与聘用工的界线，收益与效益挂钩，按贡献大小取酬。必须通过落实岗位责任制，来强化员工的责任和忧患意识，从而达到推动企业管理进步，提高企业市场竞争能力的目的。　　2001年的改革对建发装饰是至关重要的，这次改革使建发装饰脱胎换骨，是建发立足于长远发展和取得今天成绩的关键因素。通过对公司用人制度、运作模式、分配制度等三大方面进行全面变革和全新的定位，开始实行了本该实施的企业效益和员工个人利益相结合运作机制。实行初期的岗位分工和考核制度，从现在的视野来看，这次改革虽然是只是初步的，但它又是发人深省的，改革是对建发装饰长远发展有着深刻意义的一次灵魂触动，也为后期的产权制度改革的顺利完成奠定了坚实的思想基础，从此以后建发员工对待改革的心理承受能力有了极大提高。　　2003年底，顺利完成了企业改制的建发企业，不仅理顺了产权关系，建立了新型的法人治理结构。更重要的是通过对企业的重新分析和定位，又相继出台了《管理制度大纲》和《员工手册》这两部公司内部管理“大法”，使各项管理制度更加趋于科学完善。建发装饰朝着现代企业管理经营方向迈出了非常坚实有力的一步。　　第二步：企业快速成长期　　南京建发装饰公司真正的变化是在近几年，如果说企业改制给了公司如虎添翼的契机，那么，这两年贯穿于建发装饰不断适应市场需要，勇于摒弃旧我的改革创新意识，始终不移地走“整体运作”之路，更使得公司犹如凤凰涅磐，真正焕发出了新生。　　建发装饰信奉“至真至诚”的经营理念，在行业中始终坚持“整体运作”的经营模式，“整体运作”模式有别于以往惯用的“以包代管”模式，