民营医院可持续发展竞争战略 .docVIP

民营医院可持续发展竞争战略 　　近年来，民营医院管理者们正在尝试从其它成熟产业中借鉴一些可以运用的新管理原则和经营方法：医院必须具有高度灵活性，才能迅速回应医疗市场和竞争环境的改变；医院要尽量推出最新的医疗项目或争先引进最好的设备；他们必须持续地运用标杆法，效仿其它医院成功之处才能达成最佳实践；效仿医疗服务市场中各种先进经验以获得更高的效率；他们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手，或者不断寻找新的增长点、开拓新市场等等。 　　难道医院投资者或管理者只要遵循以上种种经营管理原则和方法，就可以获得可持续的健康发展吗？事实上，这些医院经营管理原则或作法，只能暂时提升眼前的运营效益，并不能为民营医院成为百年老店提供任何战略上的指引。 　　本文旨在打破传统的民营医院经营思路，颠覆传统医疗服务产品(项目)导向、患者需求导向、社会（医患）关系导向三种传统营销战略模式的限制，从医院外部的医疗服务市场竞争中，从医疗服务市场目标受众的心智中，探求和确立一种可持续发展的医院战略优势即战略定位。 　　一、追求运营效益并不是民营医院的可持续发展战略 　　一直以来，在业界得到高度认同的医院，始终自觉坚守或不自觉的吻合以医疗技术品牌为基础的定位，医疗技术品牌是医院战略的内核，始终坚守树立医疗技术品牌与建设医德口碑才是医院品牌立命之本，然而由于当今动荡的医疗政策和不断变化的医疗科技，让竞争日渐加剧的市场环境增加了更多变量，很多民营医院管理者认为：在盈利性医院讲定位太过静态，院长们转而开始抛弃了这一概念。 　　过去几年，很多医疗管理咨询（顾问）公司的专家们主观弱化了市场竞争的影响力，简单地认为：中国医疗市场还未完全市场化或未到完全竞争状态，鼓励民营医院投资者们，只需要模仿复制的他人或仅凭以往自身积累的“短、频、快”传统经验就可以得到超出其他行业平均利润的回报。当这一种惯性思维形成定式，被医疗管理咨询公司广泛传播开来，这种思维意识驱使很多医院管理者们产生对医院战略的错误理解，以为竞争对手或自己都可以仅凭广告包装或营销策略，就能很快复制和跟随任何一个医疗市场定位或医院战略，以为可以复制出一个类似品牌，如此得出一个错误的经验总结或管理结论：任何竞争战略优势至多只能是暂时性的。这种认识的扩散是导致民营医院集体陷入恶性竞争的根本原因。 　　信奉简单的经验信条是非常危险的，这种信奉正在导致越来越多的医院走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽、市场的日益自由化甚至全球化，一些阻碍医疗行业全面竞争的障碍正在消失。然而正如其它许多行业一样，盲目地超级竞争或规模扩张其实是自设陷阱，而不是医疗行业商业竞争模式发生变化所致的必然结果，医院不同于美容院，每个医院都具有唯一性和不可复制性，尤其是综合性的医院。所以类似北京中日友谊医院、301医院、武汉同济医院、北京积水潭医院，这些综合性大医院并不能像美容院一样在全国大量连锁复制出来，除非是把业务做得更简单的专科医院，专注于某一细分领域才有连锁发展的可能性。 　　以中国当前所有的人民医院为例，尽管每个医院名称中都有“人民医院”四个字，但医院竞争实力高低是由权威专家、知名科室、技术实力等综合因素决定，因此每个地区的人民医院又是千差万别的。当前涌现的很多大的医院集团（包括政府主导合并的省级人民医院集团或知名医科大学附属医疗管理集团等），其兼并或整合托管并没有给被兼并的医院带来根本的改善，反而因为管理层成长的速度滞后于集团规模扩张的速度，中高层业务管理中衍生出大量的非市场因素，最终导致出现违背市场竞争规律的经营行为，资源分散也将拖垮原本有领先优势的龙头医院的竞争力。 　　民营医院决策者以往的经验并不能给医院带来可持续的发展，问题的根源出在哪呢？原因在于医院投资者与管理者究竟有没有清晰认识和充分把握运营效益和战略的区别。对服务标准化、医疗技术创新和响应市场需求反映速度的追求，催生出大量的医院管理工具和技巧，比如医院广告策划与传播技巧、医院全面质量管理、非医疗技术服务外包、医疗技术交流或结盟、医院整体托管、医院再造以及变革管理等。尽管很多医院的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进一步转化为可持续性地赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，医院运营管理工具取代了医院的发展战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的或有机会锁定的战略定位却越来越远了，为了不断寻找新的增长点而尝试不断增加新科室或新项目，因为涣散焦点，让曾今有优势的科室的竞争力逐步丧失，新增长点的利润总额越来越弥补不了主力科室的利润大幅下滑，医院经营走进困局，坠入了一个迷失航向的恶性循环当中。 　　运营效益对于战略：是必要条件，但不是充分条件 　　创造卓越绩效是所有盈利性医院的首要目标，盈利性导向在民营医院尤其突出，运营效益和战略规划对于医