柳传志：做投资像侠客做制造像军队.docVIP

　　柳传志：做投资像侠客做制造像军队 　　主持人任韧：各位佳宾、各位来自业界、学界和官方的各位领导大家好。非常感谢大家在下午再次参加我们2010年中国企业竞争力年会的现场，我们继续我们的竞争境地为上的讨论。实在说到中国的企业，在改革开放的30年里面所面临的不过是政策、环境、变化、突围、拼杀、博弈。在这样的环境里既有艳阳高照的日子也有乌云密布日子，对这一切领会最深的游刃有余应当是我们的柳传志先生，今天我们非常容幸的请到柳传志先生来作为我们第一位的演讲佳宾，有请柳先生。 　　柳先生在您做演讲之前首先还是要回到我们的老题目，就是要谈一谈您对境地的感悟？柳先生，应当说在您重新出山执掌联想，作为联想董事局主席在这个时刻向您请教境地这个词的感悟，应当对您来讲是别有感悟吧。 　　柳传志：我以为境地一个就是做人的态度，一个就是看题目的高度，我觉得这两个就构成了境地。你比如说在联想真的需要我出来的时候，我觉得我应当出来，这是我做人态度使然，之所以后来能够大家共同努力能够化险为夷，我觉得这是跟我们看题目的方法，对企业管理规律的研究是有关系，大概这就是大概的所谓境地使然。 　　主持人任韧：用一个词来解释？ 　　柳传志：人生观。 　　主持人任韧：我们请柳先生把他的感悟提在题板上。应当说柳传志先生是我们中国经营报的老先生了，而且中国经营报的重要采访活动也都会参与，感谢柳先生的无私的分享，我们共同来分享柳传志先生的感悟。 　　柳传志：各位朋友，联想是1984年景立，到今年有26年了，几近经历了改革开放的全进程，在这个期中我和我的创业的同事都是中国科学院的研究职员，出来的时候一个是没有资金，在一个完全不懂市场，不懂企业管理，乃至也不懂生产。在这类情况下，我们摸索出一条路，让我们先往给大家做代理，这个是基础。由于那个时代，法制法规和想走市场经济的道路发生重大碰撞的时候，当时有一条知道我们的想法就是有理想化做事情，这样的话在这个思想的指导下，我们该谨慎翼翼的时候非常的谨慎翼翼，需要突破的时候我们就勇于突破，这样使我们超出了很多的难关。 　　在91、92年的时候，中国在PC领域打开了国门，相对在比较早的在这个领域进进了的PC业务，从05年到现在又5年过往了，经过了很多曲折，但是现在我觉得可以比较放心的说这个并购应当说是成功了。 　　现在联想成了一个占全球市场份额10.5%这么一个份额，世界排名第四的企业，固然我们不甘心只是会排到第四。今天我想跟大家先容的不是这些，我想谈的是在2001年的时候联想有一个重大的举动就是把联想团体当时没有母公司的概念，建立一个母公司叫做联想控股。这个联想控股就建成了一个叫做投资控股公司，这样一来我自己的主要角色也一项由一个制造企业的管理者变成了一个投资管理者，前面回到联想团体这是另外一件事情，主要这些年我把自己的定位变成投资管理者，这个变化已十年了。为甚么要做这个改变？改变以后我们得到了甚么，下一步将怎样做，这是我想向大家先容的内容。 　　这张图是大家很熟习的就是我们办企业的时候的状态，这个不用再说了。这是现在我们控股的状态，大概有3.1万人左右，总资产992亿元，营业额1466亿元，下面就是讲我们为甚么要分拆，是怎样回事，这个重大的举措。在2000年之前中国科学院在84年由20万元人民币投资了联想团体，大概占了100%的股份，这是84年之前的股权结构情况。到了2000年的时候联想有一个重大的举动就是分拆了，把联想团体一下子分成联想团体和神州数码两间上市公司，而在上半年多出一个母公司，原来是没有的。我自己在当时的位置就是联想控股有限母公司的总裁，同时我兼着联想团体董事长。联想团体的CEO是杨元庆，神州数码的董事长是李勤，CEO是郭为，这时候候的股权结构也有了变化。科学院占了65%的股份，联想当时的占了35%的股份，这个经过了八年时间构成了不是今天主要讲的内容。 　　再往下就在2001年，同时我们又建立了两个公司，一个是联想投资，一个是融科智地。下面我要说的话就我们为甚么要这么做，实在现在是三件事，一个是人尽其才，各得其所，还有一块是做代理业务和软件系统继续业务，两块业务的范围系统做自制产品的业务大概是200多亿人民币，做代理业务大概也接近200亿人民。郭为和杨元庆由于业务的需要一个在南边，一个在北边，两个业务没有很好的融会在一起。我决心不当CEO的时候，谁来负责做一把手可能都会在公司里面产生一定的变化。这个人很重要，在分拆的时候到今天可以看到分拆的非常之好，营业额上半年大家配合很不错，各走各的专业化的道路。第二条就是业务分化很清楚，第三就是为我后面说的话就是为联想控股进进新的业务领域搭建平台，我自己做电脑当CEO的时候觉得体力不支，我应当和另外同事进进新的领域，就是这个目的。 　　那末从2001年到2009年在之前做了哪些部署呢？先说