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人力资源管理案例集锦之一：绩效考核强制分布为什么难行？ 人力资源管理实战案例集锦之一：绩效考核强制分布为什么难行？ 材料1：K公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力，尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑，企划部张经理首先找到人力资源部，与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出三个等级，张经理怎能不急？虽然最终迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，但是企划部原来兄弟般的工作氛围已荡然无存，一个月之内张经理的3名下属跳槽走了2人。 材料2：Q公司是一家产销研一体的大型公司。公司年初决定实施绩效管理，制度中规定，按照得分，90-100是优秀、75-90是良好、60-75是合格、60以下是不合格。同时，根据GE“活力曲线”思想，规定各部门优秀比例为20％、良好为35％、合格为35％，不合格为10％。一段时间下来，人力资源部傻眼了。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的分数定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。” 问题：绩效考核强制分布难行的原因在哪里？作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？ 观点一： 1、绩效考核强制分布难行的原因在哪里？ K公司 1）偏离了“员工中心”的轨迹。每一位HR始终都要记住我们是为整个企业服务的，企业的每个员工都是我们的客户，在不理解客户的情况下是不能提供优秀的产品和贴心的服务的。HR部门与公司内其它部门没有进行必须的绩效考核前沟通，必然会有很大的阻力。虽然有咨询顾问的帮助，但是绩效考核的前提条件就是得到公司高层的支持，各部门中层管理者的全身心参与以及各部门员工的充分了解。本案例中，HR部门制定的“强制分布原则”是没有群众基础的，因此造成公司企划精英跳槽，由此可见，HR部门在做6大模块的任何一个模块时切忌纸上谈兵，脱离企业现实而闭门造车。 2）不清楚企业的HRK战略。案例中提到半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系，但是该公司的HR部门没有在这段时间内和总经理充分沟通好绩效体系建立的各项事宜，仅仅是参考了咨询顾问的意见就决定采用强制分步法。而强制分步法的实施需要有一定程度的绩效考核经验的积累以及制度的规范，强制分步法的强制性，区分性，刺激性这些特征决定了这是一把双刃剑，用不好就会伤害到正在发展中的企业。事实证明，由于对战略的不清楚，导致了和企划部的冲突，公司精英的流失。第一次尝试绩效考核管理体系的建立就不应该把鸡蛋只放在一个篮子里，应该准备一个补充的方案，当选择一个绩效考核方案要分析它给企业带来的利弊，强制分步法明显弊大于利的时候HR部门是不是该转换思路？ Q公司 1）“山寨式”绩效管理。Q公司的绩效管理借鉴的是GE的“活力曲线”思想，活力曲线是一套以加薪、授予选择权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度。韦尔奇运用这套汰弱留强的制度为组织建立起了整齐划一的劲旅，塑造一个伟大组织，因此也被各类企业所效仿，但是模仿的好或许会成为创新，但是模仿的不伦不类就太山寨了。Q公司存在一个强制分布法实施过程中普遍存在的问题就是领导者对下属的“老好人”心里，如果不存在即将离职的现象，就没有不合格的人，这也符合中国的文化背景，不能把GE的那一套完全搬过来。2）绩效管理实施初期不宜采用强制分步法。案例中提到公司年初决定实施绩效管理，可见Q公司之前并没有系统的绩效管理经验，因此一开始就照搬“舶来品”，学习GE的做法很容易东施效颦。GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化，GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。 2、作为HR，如果让你实行绩效考核强制分布，你会如何做？ 1）要适合企业实际情况，契合公司目前的HRK战略。若确实需要进行强制分布，则依据HRK战略，若目的是激发大家的积极性，则重奖轻惩，若目的是优化员工素质，则重奖重惩。 2）权衡利弊，厚积薄发。绩效体系灵敏、公正反应各部门以及部门员工绩效水平不是朝夕可以做到的，冒然的强制分布很容易搬起石头砸了自己的脚。在实施强制分步法之前，已经有规范的绩效考核制度和一定时间的绩效考核经验和资料的积累，并因此形成了员工们