精细化人力资源管理学习笔记.docVIP

精细化人力资源管理 总纲 第一部分 转型升级与战略性人力资源管理 第二部分 组织结构优化与公司治理 第三部分 如何成功实施战略性绩效管理 第四部分 如何制定更有激励性的薪酬方案 第一部分：转型升级与战略性人力资源管理 一、关于产业转型升级的系统思考 产业转型升级的10大关键背景 人力资源紧缺及劳动力成本上升； 人民币加速升值； 发达国家的还在经济衰退中挣扎； 原材料价格上涨； 能源紧缺； 环境持续恶化； 全球一体化加速； 企业的体量增大、竞争能力加强； 新生代（80后90后）已经成为企业的重要力量； 经济水平和国民生活水平的全面提高和区域发展不平衡； 二、转型升级的四大方面举措 产业链的延伸 就地转型向高、精、深发展 人才的高精尖，特别是技术人才 地域拓展 新领域的进入 三、战略性人力资源管理体系构成 战略性人力资源管理体系构成： 四、人力战略面临的8大挑战及应对 挑战之一：产业转型中“同床异梦” 挑战之二：人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏 挑战之三：对80后90后的不适应-成长环境 独生子女政策； 经济条件的明显改善； 传统价值观的颠覆，新的价值观正在建立之中； 全面对外开放； 社会价值观的多样化； 互联网的普及； 考试制度及扩招：高考-中考- 经济及交通发展； 城市化进程及房价的飙升； 普遍的移民化； 挑战之四：对知识型员工的管理 新经济时代是人才主权和人才赢家通吃的时代 人力资源成为企业最重要的资源（第一资源，国家战略） 人力资源是企业核心竞争力的源泉（为客户创造独特价值，稀缺性、不可替代性、难以 模仿性） 企业家既要重视与员工之间的劳动契约，但更重要的是考虑和员工建立心理契约 人力资源管理面临的挑战：知识型员工登上历史舞台，如何对知识型员工进行管理是企业面临新的挑战 企业与员工定位的转变：把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销，体现以人为本 挑战之五：执行力的缺失是企业面临的普遍问题 执行目标：企业发展战略仅在企业领导人心中，其他员工对于企业的发展处于跟随状态； 执行保障：有了较完备的组织架构，但部门职责和岗位职责界定不清晰，岗位说明书等基础工作缺失； 执行方法：生产管理流程较为完善、但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程不熟悉，造成公司日常管理缺乏依据； 执行力度：缺少激励性的机制和强有力的约束机制； 执行方向：考核是部门自发的，缺乏公司人力资源部门统筹安排，考核指标仅注重业务绩效，这与公司长远发展战略不符； 执行基础：胜任力测评缺失、部分人员素质与岗位不匹配，失去了执行的基础 挑战之六：经理们错误地认为人力资源管理只是人力资源部门的事情 人力资源管理是全员的人力资源管理 从思想观念上，一些人认为人力资源管理只是人力资源部门的事情，事实上，人力资源 管理应该是全员参与的人力资源管理，人力资源部、高层管理者和各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。 挑战之七：处理好人力资源管理中的各种平衡关系 挑战之八：众多企业的急功近利 处理好人力资源管理中的10大关系：人力资源管理是平衡的艺术 职业经理人vs创业者（用人与待遇） 超前理念vs(基于现实考虑)人力资源推进的滞后 人力资源开发vs人力资源成本 价值评价体系vs传统职级系统（能力还是资历） 组织的迅速变革vs组织的稳定性 科学性与艺术性(人治vs法制) 最先进，最适合（环境依赖性） 放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？ 量身定做与削足适履 HRMS和其他系统相平衡（财务、现场管理、成本控制） 五、从战略入手，完善、优化HR管理体系 HR管理3P核心 第一部分：组织结构优化与公司治理 内容提纲 透视组织结构 最常见的组织结构 解析事业部结构 总部与事业部怎样分权，总部设置哪些部门？ 一、透视组织结构 1.1 管理幅度与扁平化 1.1.1 举例 1.1.2 思考 1.1.3 分享：实施扁平化的八大措施 1.1.4 管理幅度 1.2 文化与组织优化--案例 1.3 管理变革的复杂性 1.4 组织结构定义： 就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 组织结构是指组织中各个构成要素之间的相互关系。 二、最常见的组织结构 2.1 90%的企业采用直线职能结构--举例 2.2 直线职能结构的六大缺点及应对 强调职权导致僵化；反应慢；不利创新； 更容易强调部门的目标、对整个组织的目标认同感较低； 部门间的沟通困难导致各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，运作效率低（开发活动频繁时）； 对于一些简单劳动，高度的专业化，导致工作枯燥，满意度降低； 信息堆积，决策集中，导致领导层超负荷； 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调； 2.3 如何克服该结构的缺点？ 1、扁平化 大跨度 2、强化流程驱动，弱化职能