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译 文 原文题目： Special Topics In Training And Development 译文题目： 培训与开发的特殊主题 学 院： 管理学院 专业班级： 人力资源管理05级2班 学生姓名： 张 璐 学 号： 40506040217 译文： 培训与开发的特殊主题 摘自：乔治·伯兰德，斯科特·斯内尔著.《人力资源管理》（第13版），大连：东北财经大学出版社，2003. 团队培训 不管这个团队是空勤人员、研究小组，还是制造或服务小组，团队里每位成员的贡献不仅是每个人的知识、技能与能力的职能，也使团队成员互动产生的结果。它们包括过程动力学和行为动力学。这些观察和测量的行为提供了培训团队成员在实现团队目标中更有效地发挥职能的基础。 可口可乐公司的上游制造商（有104名雇员的工厂，总部位于马里兰州的巴尔的摩，提供可口可乐和健怡可乐的糖浆），为生产雇员开发了团队培训。课程强调三种技能：技术的、人际关系的和团队的行动。技术的培训被称为四度培训，含义是考虑到团队的弹性，每名雇员应该学习4种不同的工作。人际关系技能被称为态度研究，强调倾听、冲突解决、影响力和谈判等。团队行动培训强调团队领导、会议管理、团队角色、团队动力和问题解决，所有技能整体地有效运作。培训不仅提高了质量和客户满意度，还有助于减少成本和建立为未来储备雇员的模式。 近几年，其他组织也开发了培训活动，以激发热情和鼓励团队参与。经理想要为组织设计团队培训，应该要注意以下几点： 1．建立团队是一个困难且复杂的过程。因为每个新团队都背负着生产的压力，没什么时间用于培训。你不能在一天内进行闪电式的培训。培训团队最好的运作方法是把培训时间拉长，随着团队开发的同时进行培训。 2．团队开发并非总是像“养成、激荡、规范和绩效”的直线顺序。培训活动可以帮助团队度过每一个阶段，但是经理必须注意失误情况的发生。 3．为了同化新成员，额外的培训是必要的。大量成员的流动可能会导致团队倒退到之前的发展阶段。 4．行为和过程技能必须通过参与性的实践来获得。团队成员不能通过被动的倾听来内化类似冲突解决的问题。实际的经验是更好的。 多元化培训 超过百分之五十的美国组织正在发起多元化培训。最主要的原因是，公司认识到劳动力的跨地域性、决策行动的挑战、固有管理模式的改变、劳动力价值的改变和潜在竞争的收益，不同的人为了同一目的而聚集在一起。多元化培训基本上有两类：（１）认知构建，帮助雇员了解多元化的益处；（２）技能构建，与不同的人共事所需要的知识、技能与能力。例如，技能构建的多元化课程要教导经理如何对不同文化背景的雇员进行绩效评估，或者教导男性主管如何教导女性雇员。所有多元化的纬度——种族、性别、年龄、生活方式、文化、教育、思想和背景等，在设计多元化培训课程时都应考虑进去。 在一场轰动一时且代价高达5400美元的歧视诉讼案后，Denny餐厅和它的母公司Advantica，开始密集型的多元化培训课程进行公司文化变革的第一步。每个人——从董事会到厨师、店长和服务员——都要参与不同水平的培训。例如，服务员和厨师要观看多元化课程的录像带，而董事会则接受全天的多元化培训。餐厅经理的培训最为密集：两个非连续的培训日，每天７－９小时。培训包括多元化认知和多元化技能。在该公司多元化培训课程最鼎盛的时期，有超过１００名合格的多元化培训者在进行培训。目前，大约有６６位合格的培训者在系统内对新雇员进行培训。 这样的转变是具有戏剧性的。在1993年，这家公司只有一家由非裔美国人所有的餐厅。今天非裔美国人拥有14%的连锁店，少数种族也有39%的连锁店。在管理层，30%的资深经理人是有色种族或女性，在董事会则占42%。“就这一点来说我认为我们的组织是真正的多元化。”Advantica公司的首席多元化执行官Ray Hood-Phillips说。“现在这绝对是我们在这里的经营方式。”公司同事都认可这一看法。在2001年，《财富》杂志评选出Advantica公司在“亚洲、非洲和拉丁美洲前50强公司”的名单中名列第六，在非洲公司中名列第二。在《职业女性》杂志2000年的“女性经营者执掌的25强公司”调查中名列第八。在《亚洲企业》杂志1999年的“亚太——美国地区十佳公司”的调查中，Advantica公司排名第五。