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国美并购永乐案例分析.doc.doc 4页

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国美并购永乐案例分析 组员: 龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、 杨 柳、丁社肖、陈慧娟、汪 建 “黄光裕有着惊人的财技”,这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。他的这一“惊人财技”到底是什么?除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外,还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言,黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。 讲到这里,也许大家想问了,黄光裕是何许人也?没错,他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名,国美电器集团的董事长。 一、国美的基本情况 1987年1月1日国美电器有限公司成立,是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。隶属于北京鹏润投资集团。 1999年,国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。 2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟,在广大消费者中树立了良好得企业形象。 2001年,在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中,国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外,国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月,“国美空调流行趋势发布会”在北京举行,并从此成为每年一度的空调业盛会; 2001年11月,“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮,率先在家电流通领域打响了服务战。 2002年7月,国美成功举办“中国手机高峰论”,奠定了国美在手机零售行业的领先地位。2002年,国美的年销售额将突破150亿元;2003年,国美将在香港上市。 2004年,国美将进入国际市场,逐步树立国美的国际商业品牌。  2005年,国美电器加快了行业并购步伐,用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。 2006年6月,国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”,成为中国家电连锁企业第一品牌。2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中,国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。 在2006年的中国,国美、苏宁、永乐成为了国内家电行业的三大巨头,而就在这时,销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首的国美是出于何种原因收购永乐?而一家净资产达数十亿元的股份制大型家电连锁零售企业—永乐,又是出于什么何种无奈被国美收购的呢? 二、国美并购永乐的动因 从国美方面分析: 1.获得规模经济优势 规模经济是指随着生产经营规模的扩大,生产成本随着产出增加而下降,收益不断递增的现象。通过横向并购企业可以快速将各种生产资源和要素集中起来,从而提高单位投资的经济效益或降低单位交易费用和成本,获得可观的规模经济。为此,企业有动力扩大生产规模,而并购,特别是横向并购时企业扩大生产规模最便捷有效的途径之一。 国美并购永乐折射出国美的两项发展战略: 一是保持行业领先者的进攻型战略,通过并购提高竞争力,做大做强企业。 二是防御型战略,主要是应对美国电器连锁巨头百思买。百思买集团是目前全球最大的家电连锁零售商,涉足的领域包括家用电器、消费电子产品、个人电脑、娱乐软件和设备等,2005年营业额高达240多亿没元、位列全球500强企业前200强。 如此态势,势必会引起包括国美在内的中国本土家电连锁巨头的警惕与防范,带着国际企业经营成功经验的百思买将是国美最大的竞争对手。 从永乐方面分析: 由于竞争激烈,2005年以来,永乐门店每平方米销售额下降了2.8%,毛利率也下降0。6%----6.9%。而对永乐来说,最大的压力还是来自于一项今日团购。 为了这个“对赌协议”,为了维持利润增长,永乐不得不出售旗下7家非核心业务的附属公司股权,并大规模裁员、减薪。而永乐被美国并购之后,虽与摩根斯坦利旗下私募基金的“对赌协议”仍然有效,不过,国美可能会与私募基金协议修改相关条款,以化解“对赌协议”僵局。 在这种情况下,国美并购永乐成了一种理所当然的局面。 三、国美和永乐并购的效益 国美和永乐的经营业态相同,供货渠道、管理模式也基本相同,而且两家的网络资源也有很好的互补性,合并后可以充分发挥资源和货源优势,体现了证券市场快速实现资源优化配置的优势,有利于做大做强,实现双赢。 2007年5月10日,国美电器(HK:493)在香港发布了2007年第一季度财报,这是合并后第一份将永乐各项销售数据在国美业绩中完整体现的财报,可以说全面反映了国美收购永乐对其业绩的真实影响。 2007年第一季度国美电器销售额由2006年的56.04亿元激增至100.88亿元,同比增长80%,毛利达9.18亿元,同比增长79.4%;净利润达1.69亿元,同比上升75.1%。排除非经营因素,国美一季度净利润达3.21亿元,同比大福上升231.8%。 2007年第一季度,国

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