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资本结构和产品市场竞争策略 　　摘 要：上市公司为实现其产品市场的竞争策略，往往会选择恰当的融资策略改变公司的资本结构，以形成符合其产品市场的竞争策略的新的资本结构。以伊利集团为研究对象，联系中国乳品行业的发展情况和竞争格局，分析伊利集团的资本结构构成和产品的市场竞争策略之间的联系。结果显示，上市公司选择的融资策略、资本结构是以其产品市场竞争策略为导向的。 关键词：资本结构；产品；市场竞争策略；伊利集团 中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）21-0139-05 引言 近年来，国内的很多文献都认为企业应该采取权益融资，高财务杠杆现象会造成企业具有高财务风险，从而使得企业缺乏稳定资本基础，在债务资本升至一定比例，如果企业没有足够的流动性清偿能力，企业可能面临破产。没有充分认识到融资优序理论中所提到的债务融资的重要性，违背了融资优序理论中融资的先后顺序。但如果结合各行业的情况和各企业所采取的竞争策略为基点来研究企业资本结构，有助于分析得出企业所选的资本结构背后的动因。 本文以中国乳品行业的发展状况、竞争格局为起点，分析研究伊利集团的竞争策略和财务策略，将伊利的竞争战略与其资本结构结合起来对比，研究其采取此资本结构的原因。 一、中国乳品行业的发展情况和竞争格局 从图1可以看出，2011年中国乳品行业规模企业的数量是同比下降了22.2%。 这是由于2009年、2010年中国相继制定了相关政策提高了乳产品加工业的进入门槛，特别是2010年公布的细则要求对当前已经获得生产婴幼儿乳制品生产许可证的企业重新进行资格审查，未通过的予以取缔其许可证，即乳品企业要重新申请生产许可证。到2012年9月为止，中国现有的1 500多家乳品企业中仅有643家拿到了生产许可证，这必将引发大量兼并重组下的中小企业洗牌，淘汰一部分劣势乳品企业，预计在未来十年，有三四成的中小乳品制造企业被兼并，行业资本得以重组，促使行业内形成了一批有实力的大型乳品制造企业。 二、案例介绍 作为中国乳制品龙头企业之一的伊利实业集团股份有限公司在2012年前三个季度，其所创下的主营业务收入是3 290 900万元，营业利润是138 200万元。蒙牛的收入规模是伊利的一半，并且这个规模也是光明的3倍、3元的12倍。为进一步提高企业的产能和扩大规模，伊利集团采用兼并、收购以及资产重组等一系列措施依次在各个地方建设成立企业生产加工基地。 从表1能够看出，受2007年金融危机以及三聚氰胺事件的影响，伊利的营业利润率和每股收益是负值。但是原本还在26.79%的净资产收益率受2008年三聚氰胺事件的影响，跌到了-0.0231%，下降27个百分点，业务收入增长率也下降了将近5个百分点，营业利润率和每股收益更是不用说，在原有基础上再一次下降。三聚氰胺事件所带来的严重恶果不仅影响了伊利，更使得中国乳产品的销售到了停滞状态。但是在这些事件后，中国乳业市场出现了两个明显的变化：一方面，受三聚氰胺事件的影响，部分奶粉品牌的倒闭使得奶粉市场出现空白；另一方面，受金融危机的打击，一线的外国乳业品牌在中国国内的销售数量也出现了大幅度的下滑，入侵脚步减慢。面临这一困境，伊利调整了产品市场竞争策略和财务融资策略，使得这些指标从2009年开始回升。下文我们会结合同行业的竞争战略和资产负债率来分析伊利究竟采取何种财务结构和产品市场竞争策略来引领复苏。 三、伊利的资本结构与产品市场竞争策略分析 （一）伊利的产品市场竞争策略与同行业对比分析 伊利采取的以产品市场为导向的竞争策略表现在： 1.品牌战略 三聚氰胺事件的根源在于生产企业一方面抢夺控制奶源，另一方面又尽可能地压低价格。这些行为会挤压原料奶源供应者的生存空间，上游原料奶供应者一方面因为标准化、质量意识不够强，另一方也出于自身利益的考量，不惜采取各种手段对付生产企业，最终丧失道德，添加有毒的三聚氰胺以提高检测中蛋白质的含量，酿成“毒奶粉”事件。从此事件中，企业得出的经验是“得奶源者得天下”，所以，伊利斥17亿元巨资投资打造奶源生产基地，从上游着手，将传统散养奶牛的模式升级为专业的规模化的养殖方式。伊利集团从企业的需求和中国养殖行业的现实条件出发，研发出了极具特点的奶源转型模式，完成企业转型升级，即建造属于自己的牧场、大型的牧场园区、与他人合作建造牧场以及奶联社。这一举措保障了优质奶源供应，致力于恢复消费者对伊利的信任，重新塑造伊利的“安全、放心”奶的品牌形象。 细分不同消费群体后，针对不同的消费需求，伊利不断进行研发，开发了专为儿童设计的伊利QQ星儿童成长奶以及伊利舒化奶、金典牛奶等一系列高端性能的液体奶产品。在面对消费者多样