第8讲 沟通与激励.ppt

沟通与激励 有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。 秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。　秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。 管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。 一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一起出去玩，我们渴了，又没带水，而你的小书包里恰巧有两个苹果，你会怎么做呢?”儿子歪着脑袋想了一会儿，说:“我会把两个苹果都咬一口。” 可想而知，那位母亲有多么的失望。她本想像别的父母一样，对孩子训斥一番，然后再教孩子怎样做，可就在话即将说出口那一刻，她忽然改变了主意。母亲摸摸儿子的小脸，温柔地问:“能告诉妈妈，你为什么要这样做吗?” 儿子眨眨眼睛，一脸的童真:“因为...因为我想把最甜的一个给妈妈!”霎时，母亲的眼里充满了泪花……！ 你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。 公开反对者：公开对你不友善，或采取积极的行动来反对你。这类受讯者你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法。 持不友善的态度：这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会采取反对行动。 抱持中立的态度：这类受讯者了解你的立场，但他们不表示支持或反对。 立场犹豫不决的人：他们并非采取中立的立场，同样也关心问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。 尚未进行沟通的人：他们对问题或提案内容根本不熟悉。 支持你的受讯者：他们了解你的想法，也倾向同意你的立场，虽然他们尚未采取积极的行动来支持你。 会公开积极地支持你：他们不但同意你的立场，而且愿意（说不定已经开始）采取积极行动支持你的立场或作法或提案。 激励要与行为相匹配 有激励而无行为效果，说明激励机理出现了问题。 例如，领导者打算通过增加额外的休息日来提高员工的劳动生产率，但结果可能有效，也可能无效，因为在一定的环境下，员工可能更愿意保持以往的工作日，希望提高薪水，而不是增加闲暇支出。 案例：渔夫与蛇 一天，渔夫看见一条蛇咬着一只青蛙，渔夫为青蛙感到难过，便决定救这只青蛙。他靠近了蛇，轻轻地将青蛙从蛇口中拽了出来，青蛙得救了。但渔夫又为蛇感到难过：蛇失去了食物。于是渔夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了几滴。蛇愉快地游走了。青蛙也显得很快乐。渔夫满意地笑了。可几分钟以后，那条蛇又咬着两只青蛙回到了渔夫的面前…… 案例：红烧肉的故事 需要层次论 双因素理论 成就需要论 X和Y理论 公平理论 期望理论 强化理论 管理者对不同层次需求的激励措施 第一级:提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。 第二级：享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。 第三级：被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。 第四级：奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。 第五级：带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会等。 案例：亨利的困惑 亨利已经在数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通编程员升到了资深的程序编制分析员。他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。 （1）组织内自我比较。在同一组织中把自己现在和过去的工作和待遇进行比较。 （2）组织外自我比较。把自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。 把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和报偿相比较 许多年前对艾默瑞航空货运公司（现在是联邦快递的一部分）的搬运工进行了一项现在看来很经典的研究。艾默瑞的管理层从节约经费的角度考虑，要求搬运工尽可能使用集装箱。当要求搬运工回答船运货物使用集装箱的比例时，利用率标准的回答为90％，但对艾默瑞的分析发现集装箱的利用率只有45％。 为鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项反馈和积极强化的方案。每个装运工接受指导并记录他每天的装运量，无论是使用集装箱的，还是没有使用集装箱的，每天结束，搬运工计算自己的集装箱利用率。 几乎不敢相信，集装箱的使用率在方案实施的第一天就猛升到90％以上，并且一直保持在这个水平。这个简单的反馈和积极强化方案在3年内为公司节省了200万美元