G医疗设备公司销售人员的绩效管理.doc

G医疗设备公司销售人员的绩效管理 3企业及销售人员情况 3.1企业背景 本文中的企业是一家世界500强中的知名跨国企业(以下简称G公司)，是全球医 疗卫生行业最大及最全面的提供医疗诊断技术和设备的公司，也是唯一在医学影像、信 息技术、医疗诊断、患者监护、疾病研究、药物研发以及生物制药等领域均拥有领先专 业技术的公司，年销售额150多亿美元，服务遍及100多个国家。 G公司在中国设有23个办事处，拥有3000名员工，员工的职位层次多重复杂，各 类员工又有不同的管理权限。G公司采用oracleHR系统以解决人力资源全球统一管理 的问题，同时选用了一套eHRSoftZO00人力资源管理系统与之兼容，且符合中国的各 种人事政策和实际运作需要，作为解决其整体人力资源管理的解决方案。 在薪资福利管理方面，G公司的薪资和福利方案不尽相同，而eHRSoftZO00可提 供多币种、多工资组、多套工资计算公式、自动银行转账、自动报税表等功能，完全满 足了G公司的管理要求。按照G公司的要求，每个公司的薪资情况都保密，只有本公 司的薪资主管和人事总监可以查看和修改，总部的人事总监也不能查看或修改其下属公 司的薪资情况，因此，系统在安全性及操作权限和操作范围几个方面都做了很多、很细 致的设定工作，以满足G公司的要求。eHRsolt2000根据G公司的要求，摈弃了原有 打印工资单的方式，实现工资单的网上查询。G公司对系统安全性做了全面的检测之 后，现已实现每个员工通过自己的用户名和密码在网上查询自己的当月工资单以及历史 工资单。另外，销售人员在网上作薪资查询时，eHRsoft2000系统还提供与销售提成相 关的销售明细的查询功能，使员工可以通过网络获得自己有关薪酬方面的所有信息。 G公司所有员工的年终绩效考评也是基于这个平台进行的，每个员工都要登陆系 统，按照系统中的提示填写整年年度的工作报告(这份报告被称简称为EMS)，再由 直线经理对这份工作总结作评定并提出修改意见，在双方达成共识后，最后提交到系统 中，由人力资源部的专门负责人进行审阅，待认定对该员工的评定是否客观准确之后， 作为该名员工最终的绩效评定总结记录。 3.2销售人员的基本情况 通常大公司采取的一种典型组织方式是以公司的产品为基础，整个公司可以按照不 同的产品加以分工，为每一类产品配备独立的销售机构和销售管理部门，这样可以把这 些单独的销售部门作为独立的公司和利润中心，在更多情况下，大公司通常会采用产品 分工和区域分工相结合的方式进行部门设置。 G公司中的U产品部的组织结构就充分遵循了这个原则，除了按照地理区域划分 之外，还按照生产销售的产品类别来划分，这是因为要突出该部门产品线比较长，针对 市场临床应用不同，其优势在于负责不同类型产品的销售人员可以把精力完全放在这种 特定的产品上。在产品较为复杂的情况下，销售人员可以掌握必要的信息，提高产品销 售的效率。 U部门按区域分为，北区、西北区、中区、华南区和西南区五个大区(见下图3- 1)，从中华区总经理到销售共有四层，中间还有大区经理(RegionManager)、产品 专项经理(se脚entManager)和客户经理(oeneralAecountManager)。销售人员共有 73名，每个大区分有专项产品销售(se脚entsales)和一般销售(Aeeountsales)。这 些销售所覆盖的省市级医疗机构，基本上属于高端市场。随着我们国家对农村医疗卫生 建设的大力投入，公司随之应运而生了新的销售团队来开拓农村市场，因此在每个大区 下面都有一支以农村为市场的销售队伍，即低端产品销售(RuralSales)。这样一个销 售层次基本上满足了整个中华区的市场覆盖。 这种销售组织模式有它优势的一面，就是上面谈到的，负责产品的销售人员对业务 更加精通，可以为用户提供更专业化的优质服务。但同时也存在一定的问题:增加了管 理人员和销售人员的人工成本以及销售人员所耗用的时间。对于一个按产品进行组织分 工的公司来说，常常会出现不同销售人员为推销不同产品而拜访同一客户的情况。在这 种情况下，销售人员对同一客户的重复拜访不仅浪费了公司的时间和金钱，同时，顾客 由于要接待每一名销售人员也会浪费大量的时间，还会给销售工作带来一些不必要的困 扰。另外，在考核销售时，还会出现产品销售和一般销售之间的贡献率不同而造成应得 绩效奖励不公平的现象。 此外，U产品部主要依靠分销即代理商作为营销方式，销售人员的销售任务主要由 所辖区域代理商承担，因此代理商完成销售额的多少会直接影响到销售的业绩评估。因 此，每个销售实际上是这个区域的管理者(territorialmanager)，真正对自己区域的市 场有着清晰地把握，一方面有比较强的销售能力，另外有着良好的管理能力，除了自我 管理之